当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧， 甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态 员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为 绩效管理对他们有什么用处
组织的绩效管理体系设计
经理人的排斥
不具意义的表格和程序
需要制式表格吗？ 他们从未被咨询过他们决定较有用的方式
害怕冲突 没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈
事务管理、电脑化
组织的绩效管理体系设计
总结：衡量标准设定要领
➢ 尽量找出
的衡量标准
➢ 没有
的衡量标准时，一定要使用
的衡量标准
➢ 有时候， 衡量标准比
衡量标准更重要
➢
的衡量标准可以被监督、矫正
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总结：衡量标准设定要领
➢ 尽量找出 定量 的衡量标准 ➢ 没有 定量 的衡量标准时，一定要使用
组织的绩效管理体系设 计
2020/11/30
组织的绩效管理体系设计
绩效管理实务
如何使绩效管理体系 协助组织产生成效
组织的绩效管理体系设计
21‘C 企业所面临的挑战
1. 产品的生命周期较短，市场竞争激烈 2. 人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战 3. 业务成长太快，沒有时间培訓人才 4. 大量招募新人，企業文化受到冲击 5. 人事規章制度，永遠無法配合業務成長
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常见的个人发展目标
• K 知识取得 • S 技能提高 • A 能力发展 • C 观念改变
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目标的数量与权重分配
目标几个较合适？
业绩目标： 行为目标： 发展目标： 人员管理目标：
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绩效管理的起点 ➢收集哪些信息？
经营层面的信息 ●公司的策略计划 ●公司的一年期经营计划 ●各事业单位/部门的策略和经营计划 ●你自身工作单位的策略和经营计划
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目标的来源
➢公司目标 ➢主管目标 ➢ ➢ ➢ ➢ ➢
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聪明的目标－ SMART 特性
S pecific M easurable A greed R ealistic T ime bound
具体的
可衡量的
形成共识的/双方同意的 实际的/ 可操作的行动计划 有时限的
我们要如何克服它？
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4。根据上述两个策略目标, 公司在其年度经营计划 中, 设定两个具体的年度目标： ● 开发新客户并加强联系, 以维持或提升现有的 市占率 ● 今年要降低5％的浪费和瑕疵品
练习：人力资源部要如何完成上述的公司目标？ ● 五年内的策略目标？ ● 今年度的经营目标？
终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估
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绩效管理的流程
目标设定 目标实施 绩效评估
绩效计划
持续的绩效沟通 搜集资料/观察/建档
绩效研判和指导
奖惩管理 维持纪律解决绩效问题
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绩效计划的组成
应该完成的事有哪些？ 这些事要做到何种程度？ 何时员工完成？ 其他的特定事项？
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应有的认知
建立绩效管理文化/精神 而非仅仅是制度
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为什么要有绩效管理的文化？
高层管理人员：
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为什么要有绩效管理的文化？
基层员工：
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为什么要有绩效管理的文化？
中层主管：
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有利于绩效管理的企业文化因素
管理层面的信息 员工的工作说明书 员工上一年度的绩效评估信息
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如果
您的公司根本没有策略计划、年度经营计划, 该怎么办？
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绩效管理的起点 ➢做好准备，教育员工
必须让员工充分地了解 为何要绩效绩效管理 如何才能有效进行 预期完成的目标 公司对他们的期望
定性 的衡量标准 ➢ 有时候， 定性的 衡量标准比 定量的 衡量标准
更重要 ➢ 定性的 的衡量标准可以被监督、矫正
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常用制造 KPI
➢ 产量 ➢ 损耗 ➢ 成本 ➢ 设备使用率 ➢ 非计划停机时间 ➢ 质量
国际/企业标准、顾客投诉
➢ 环境 污水处理、噪音
➢ 健康 ➢ 卫生 ➢ 5S 级别 ➢ 员工满意度
目标量 化实例
预算达成率 销货量、生产量、利润
实绩成长率 销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户数
节约率
人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外
包加工费、动力费、广告费、文具用品费
顾客满意度 交期准确率、交货前置时间
工时效率 设备稼动率、标准工时、加班时数
安卫指标 工伤次数
改进成绩 制程技术、新产品开发/投入数、机器设备、
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绩效计划会议上会谈的内容
① 你的工作说明正确吗？有哪些需要更新的？ ② 你认为自己对本单位的工作目标可以贡献
的最大极限为何？ ③ 到了年底时，你认为衡量贡献的最佳方式为何？ ④ 在你的工作中，最重要的部分有哪些？ ⑤ 我要如何协助你达成目标或理想？你需要
从我这里得到哪些帮助？ ⑥你在工作进行上，需要什么样的权限？ ⑦ 你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效？
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绩效管理是什么？
是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行 持续性绩效沟通的一种过程。
与员工就以下事项建立明确的期望与了解： 员工应进行的基本工作性质 员工的工作对组织的目标有何贡献 具体说明什么是 “工作表现良好” 员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效 如何评价工作绩效 发觉并排除绩效障碍
目标：期望达成的重要成果项目 衡量指标：衡量成果的指标
kPI 包括数量、品质、时间、成本等 达成基准：用以评价目标的达成尺度 NOTE:
有时一个目标需将这四项指标均予列明, 而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项
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目标：期 望 达 成 成 果 的 说 明
E g. 目 标: 在6个月内 增加10%销货收入 行动方案: 可能的行动方案
选人 用人 育人 留人
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知识工作者 / 管理者
管理方式的改变
信任
代替
授权
激励
控制 监督 鞭策
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让绩效管理系统发挥效用的关键所在
如何传达我对员工工作责任的期望？ 如何让员工参与其中？ 如何开始讨论绩效不彰的主题？ 多久与员工会谈一次？ 如何让绩效管理对每一个人都深具意义？
◆ 组织结构 — 改编为团队组织 ◆ 工作结构 — 工作丰富化的设计 ◆ 人力结构 — 职业生涯发展规划 ◆ 意见的沟通 — 全员会议的实施
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员工的排斥
没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈， 却在绩效考核时对员工大肆批评。
许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验 绩效管理就是「秋后算帐」
员工培训时间: 40hrs/人
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建设绩效管理的施行环境
让绩效在组织內发挥效用, 必須設立以下四個制度， 员工必须知道
他们应当做什么？ 优良表现的标准是什么？ 他们的表现如何？ 表现良好时会得到什么？
职责划分制度 绩效/資料管理制度 反馈制度 奖励制度
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重要术语
·
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心桥食品目标分解表
关键结果领 域 KRA
总经理 高麦格
财务
•营收:2.5亿 •利润: 1 亿
客户 内部流程
市占率:5％ 消费者投诉: 3次/100吨
完善主要管理 流程
学习成长
实施绩效管理 实施员工发展
物流经理 李奇
营销总监 普新
控制采购及物流成本: 新产品收入占:25%
7000万
员工配合度 ＝
了解 进行的程序
＋
他们可 从中获得的利益
组织的绩效管理体系设计
帮助员工了解并接受 绩效管理系统的最佳方式
避免产生疑虑、抗拒
举行全体员工大会，开场白内容： 在进行计划会议中，会发生什么样的事情？ 公司期望他们在会议中提供什么样的资源？ 你将会询问他们什么样的问题？ 在会议中，决策是如何形成的？ 目标和工作任务的弹性有多大？ 他们需要进行哪些准备工作？ 整个会议进行的时间有多久？
控制采购
和其他物 流成本
￥1.2 亿
1.进行ABC成本法培训, 并 行目标分解
12、 35
30
％
2. 每月进行分析相关成本
3. 参与关键谈判
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常见的行为目标
• 责任心 • 团队合作 • 主动性 • 客户导向 • 结果导向 • 适应性
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常见的人员管理目标
• 绩效管理（目标管理和绩效考核） • 激励 • 反馈 • 辅导 • 团队建设
➢ 安全
严重事故、工伤时间、消防演习
➢ 纪律
➢ 记录
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常用营销 KPI
➢ 销售额 合同额、实现额
➢ 销售量 ➢ 指定产品/服务的销售额/数量 ➢ 销售成本 ➢ 营收款 ➢ 毛利 ➢ 净利
你有二种选择： 现在投资少许的时间？ 还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？ 也许你就此再也没有任何时间去善后！
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绩效管理的正确见解
将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式， 实际的报告系统格式就变得没那么重要了！ ➢和员工一起澄清工作的期望 ➢创造信任、协力合作的气氛 ➢将员工视为工作伙伴 ➢将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效
有利因素
以事实为基础 尊重个人 就事论事 结果导向