程度的关心，并要求下属以忠诚作为回报；事情与下属商 量着办，但最终还是要按他的意图来办。
• 参与式领导：对人和任务予以同等程度的关心；与下
属共同确定目标，并将完成任务所需要的权力尽可能下放 到比较低的层次；为下属完成任务提供必要的指导。
• 放任式领导：对任务和人都不关心；权力充分下放，
给下属足够的自主发挥的空间。
战略决策流程（一般决策流程）
宗旨 目标 任务 确定
战略 环境 分析
发现 机会 威胁
战略 地位 分析
识别 优势 劣势
重估 宗旨 目标
战略 决策
战略 实施
战略 评估
2020/6/10
经：企业为何成立 • 远景目标：达到什么目标
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决策方法
• 权力的三种运用方式：暴力和武力；交易；共 同利益（合理运用：慎用权利、公平、例外）
• 道德 • 素质：智慧 品质；情绪的成熟性；强烈的追求 2020/6成/10 功的愿望；能力
领导者与管理者
• 管理型（职位） 主内 注重任务 注重过程 稳定性 逻辑思维
• 领导型（影响力） 主外 注重人 注重目标与结果 灵活性 形象思维
管理职能
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标 的战略、措施、程序；以及实现目标的时间表和 预算。
• 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组 织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程；
• 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织 目标的过程；
• 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符 合计划要求的过程。
knowledge) • 体验性或意会的知识如何学?如何教?
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管理的职能
定义：计划、组织、（协调）、领导、
（激励）、控制
计划
管理
组织
本质： 亚当斯密:分工产 生效率说 科斯:交易费用说
要素：成 员、目标、 活动、资 源、环境
管理宽度
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控制
领导
概念、 人际、 技术技 能
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第一章 管理概述
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Peter Drucker 名言
• Do things right • Do right things • Do things fast
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管理的定义
• 管理：特定环境下对组织所拥有的资源 进行计划、组织、领导、控制，以便实 现既定组织目标的过程。
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影响不同风格效果的主要权变因素
• 管理层次 • 管理职位（正职还是副职） • 机构的性质 • 组织成长所处的阶段 • 管理的对象
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领导风格
• 集权式领导：高度关心任务的完成；视人为一种生产
要素；权力集中于上层；依靠制度和强制推动企业运行。
• 仁慈式领导：主要关心任务的完成，但对人给予一定
效率(efficiency) 效果(effectiveness)
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管理既是科学，又是艺术
• 部分内容是科学,部分内容是艺术; • 经过系统整理的管理知识是科学,管理知
识的应用,亦即管理实践是艺术 • 认知性的知识 OR 可编撰的知识(Codified
knowledge) • 体验性的知识 OR 意会的知识Tacit
的。人、财、物、信息 • 企业战略的根本是在适应环境变化 的前提下，
达到环境、战略、资源三者 间的动态平衡。
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行业竞争环境-市场竞争结构 产业增长率
规模经济 差异化产品 转换成本 绝对的成本优势 资本需求 销售渠道
潜在进入者
市场集中度 产品差异化 商标知名度 转换成本 竞争厂商的多样化 退出障碍
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组织变革与发展
组织变革:组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，
以期更有效地实现组织目标的过程。
组织变革的阻力： • 利益冲突：对已有权力关系的威胁；
对已有资源分配方式的威胁； 对专业知识的威胁 • 结构惯性（惰性）； • 评价差异 • 对不确定性的规避； • 团队心理压力
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责。 缺点 • 项目经理和职能经理易于产生权力之争； • 放弃统一指挥的原则,下属适应困难； • 模糊性增加，导致协调成本增加。
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非相关多元化的组织结构特点
总裁 计划 法律 人力资源 财务 审计
产品 A 事业 部
产品B 事 业部
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产品 C 事 业部
产品D 事 业部
虚拟式结构（网络结构）
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组织变革的趋势
• 从垂直趋向扁平化 • 从集中到分立 • 从固定正式趋向柔性 • 组织边界从封闭趋向开放 • 网络化组织
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第五章 领导与领导风格
• 领导：对他人和组织的行为施加影响，以期更 有效地实现组织目标的过程。
• 领导的基础：权力 强制性权力；奖赏性权力；合法权力； 专家性权力；示范性权力
• 聪明、熟练、勤奋、热情、坚决、实干、缜密 • 聪明、熟练、勤奋、冷漠、坚决、实干、缜密 • 顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、热情 • 顺从、软弱、肤浅、无野心、浅薄、冷漠 • 愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、为人热情 • 愚蠢、浅薄、不拘小节、不明大体、待人冷漠
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领导的行为基础
社会特性 • 乐于助人； • 真诚； • 宽容； • 平易近人； • 幽默； • 谦虚； • 义气 • 慷慨
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智慧特征 • 思维敏捷 • 反应迅速 • 坚决果断； • 科学头脑 • 视野开阔 • 聪明 • 持之以恒 • 目光远大
领导的行为基础
• 印象形成的中心品质
低档烟资源优势
人才优势
机会
威胁
资源整合
竞争对手对河南高端烟市 场的争夺
省内高端市场
外省市场进入壁垒
省外中低市场 2020/6/10
政策变化
第四章（第三章）组织设计的 基本理念
• 组织结构的有效性：对绩效的贡献、对 竞争优势发挥的贡献
• 没有一种绝对美好的结构： • 组织结构的动态性：
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组织的构成要素
结构
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程序
文化
组织设计原则
• 1、目标至上、职能领先原则 • 2、统一指挥原则 • 3、权责对等原则 • 4、分工协作原则 • 5、集权与分权统一原则 • 6、管理幅度原则 • 7、因人设职与因事设职原则 • 8、职权与知识匹配原则 • 9、弹性结构原则
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政府政策
预期的反击
供应商
行业现有竞争者
消费者
投入的差异性 供应商转换成本 供应商的集中度 纵向一体化的威胁
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潜在替代品生产者
讨价还价的力量 价格敏感度
价格优势 转换成本 客户使用替代品的倾向
驱动产业竞争的力量
供应方
潜在加入者 产业内现有对手
购买方
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替代品
行业成长性 生命周期模型及其推广: 满足需求与客户的生命周期
• 战略的层次 a.公司层战略；b.事业层战略
• 程序决策与非程序决策 • 个体决策与集体决策 • 经验决策与科学决策 • 初始决策与追踪决策
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企业战略
以信息化支撑 的流程优化
低成本战略
服务内容 服务方式 基础设施
差异化战略
集中战略
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核心竞争力
组织管理能力 品牌管理能力
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管理学的基本原则
• 效益原则 • 人本原则 • 适度原则
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第二章 计划与决策
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环境、战略、资源
• 环境、企业的资源是企业战略的出发点、依据 和限制 条件。
• 外部环境：政治环境、社会文化环境、经济环 境、技术环境
• 内部环境：人力、财力、物力、企业文化 • 资源的价值是由企业所选择的战略和路径决定
常见的组织结构形式
• 简单结构(适用单一产品经营) • 职能制(适用单一产品或单一产品为主导的经营) • 职能制 + 分公司(适用单一产品为主导或多产品经营) • 事业部制(适用多种产品或产业经营) • 矩阵制(适用项目为中心的经营) • 控股公司制 (适用多种产品或产业经营)
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简单职能式结构
矩阵式组织结构
院长
项目A 项目B 项目C
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建筑 设计 室
结构 设计 室
设备 设计
室
岩土 设计 财务 人事 室
矩阵式组织结构（中兴通讯）
系统集成部
项目A 项目B 项目C
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开发 一部
开发 二部
开发 测试 三部 部
财务 人事
矩阵式组织机构的优缺点
优点 • 责任相对明晰：有人为最终产品负责。 • 便于部门间的协调； • 维持专业划分，有人对专家技能的长远开发负
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管理学说史
• 泰勒与科学管理(改变工作方式\分配方式\组织 方式)
• 法约尔、韦伯与一般行政管理(管理职能\科层) • 行为科学的出现：霍桑研究、麦克格雷等(非正
式组织\X-Y理论 • 系统方法（巴纳德的协作系统：协作意愿、共
同目标、信息沟通 ）--《经理的职能》 • 权变方法（随机应变）
核心技术、部件 的制造能力
研究开发
管理群体
广告代理商
国外的工厂
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拿佣金的 销售代表
机械式组织结构与有机式组织结构
机械式结构
• 严格的层次关系 • 严格的程序和规则 • 固定的职责 • 正式的沟通渠道 • 集权的决策 • 高度的正规化