—自我满足 —不拘礼节的 —愤怒的
—惊奇的 —命令的 —冷淡的
管理沟通的方式
正式沟通和非正式沟通
– 正式沟通是通过组织建立起来的渠道 进行信息传递和交流。 »上行沟通
上行沟通就是组织内部自下而上的沟 通。 上行沟通的信息往往是逐渐减少，原 因是各级管理层都不愿意暴露问题
管理沟通的方式
为了保证上行沟通的畅通，以下问题 要求必须上传∶应由上一级主管负责 处理的问题；在组织内部各单位之间 意见不一致的问题；要求主管人员提 出意见，与其它部门协同配合的问题；
如何处理反对意见
把反对意见作为“提出的问题”看 待，这减少了在达成一致意见过程 中的障碍。 写下反对意见，当他们得到解答后， 会减少其他反对意见的出现机会。 把合理关注与对变革的抵制区分开 来。
如何处理反对意见
不要回避我们求真求源的方式解决 问题，坦率地回答反对意见，彻底 告知真实情况，这样将会赢得员工 对你的尊重。 要认识到并非所有的异议都要解答。 绝不要以沾沾自喜、自我陶醉的态 度来回答反对意见。
如何接受指示
指示的基本成分
– 需要做什么 – 如何来做 – 需要何时完成
指示的形式
–直接下命令或指令。 –有的是间接暗示应该做什么。
如何接受指示
–介于这两者之间的是用“请示”、 “建议”、“推荐”这样的形式出现。
如何倾听指示
–对指示态度积极，采取“能够做”的 态度。
– 在接受指示时作记录，保留这份记录， 以备以后用得到。
– 以消极形式发泄自己的不满； – 常带有人身攻击的性质，难听刺耳； – 满腹牢骚的人通常表现出满意感低，
缺勤率高，消极怠工，跳槽等行为。
如何认识牢骚
– 把牢骚看成可改变目前状况的机会；
如何对待牢骚
– 下属发牢骚，说明他期望解决问题； – 牢骚也是一种交流方式，说明合法的
渠道不畅通； – 高级牢骚往往是一剂不可多得的良药；
– 当不同的上级领导提出相互矛盾的指 示时，要通过适当的方式坦陈疑惑， 让上面决定优先执行谁的指示。
如何向上级陈述工作
– 明确陈述的主题，围绕主题准备材料 – 演练你想说的内容，要对你的材料滚
瓜烂熟。 – 利用直观显示物、图表等，使材料易
于理解。 – 事先预计你可能被问到的问题。 – 你的陈述中要包括结论和建议。
管理沟通的方式
– 效果比较∶口头与书面混合方式的沟 通效果最好，口头沟通方式次之，书 面沟通方式最差。
– 非言语沟通往往通过手势、表情、空 间距离和身体接触等进行。
»通常称为“身体语言” ； »比有声语言更深刻更真实； »与口头沟通的方式互为补充。
身体语言
身体语言
—不感兴趣 —屈从 —怀疑
—害羞的 —惭愧的 —谦虚的
»心理因素在沟通过程中具有重要意义。
沟通的涵义
为什么要进行沟通？
– 可以提高管理效能； – 了解员工情况； – 使员工参与组织管理，提高积极性； – 有助于上下左右之间、组织内外之间
相互理解； – 有助于员工理解组织变革，减少阻力。
管理沟通的方式
单向沟通和双向沟通
– 内容简单，易于理解，要求迅速传递 的信息，采用单向沟通较合适。
坦诚。如果你对一些事情不清楚， 如实说出并去查找，给出不正确的 信息会让人觉得你缺乏工作能力。
如何回答下属的问题
不要替其他部门讲话，很多情况下 员工的问题属于其它部门的主管需 要回答。
不要有意提供虚假信息，如果基层 员工问你一些保密性的回答，应不 做回答。
不要透露内情，不要把公司要求你 保密的信息提供给别人。
通速度。
管理沟通的方式
平行沟通有利于各部门的配合和协作。
– 非正式沟通是在正式沟通之外进行的 信息传递和交流
»传递信息的速度非常快； »传递的信息时常被歪曲； »可以弥补正式渠道传递信息的不足； »可以满足员工情感方面的需要； »可以了解员工真正的心理倾向； »可以借此判断正式沟通渠道的健全程度。
沟通的过程和障碍
沟通的过程
– 概念形成 – 编码 – 传输（通过各种渠道） – 接收 – 解码（理解信息） – 利用
沟通的过程和障碍
沟通的障碍
– 传递障碍
»准备不充分 »编码不适当 »渠道选择不当
– 接收障碍
»环境“噪音” »接收者的态度和观念
沟通的过程和障碍
»接收者的需求和期待
– 理解障碍
»语言和语义的问题 »接收者的接收能力 »信息交流的长度 »无反馈
– 对初次犯错误的人，用请求的口吻要 求他纠正错误，这会增加友谊，使他 站在你这一边。但是对累犯错误者， 直截了当下命令是可取的。
如何下命令
– 如果你过去下达的命令大多数都是用 请求的口吻，但违章者众，那么改用 直截了当的命令就有强调的意义了。
– 对员工有特殊的要求，比如需要加班 加点时，采取志愿参加的办法常常是 一种挑战并能产生良好的结果。
管理沟通的改善
努力做一个好的沟通者 构建内部的沟通体制 学会人际沟通分析
努力做一个好的沟通者
学会如何倾听
– 以投入的姿态面对讲话人（身体前倾） – 采取一种开放的姿态（不交叉双臂） – 与讲话人保持目光接触 – 用点头等方式做出必要的反馈 – 适时适度提出一些问题 – 排除外界干扰
努力做一个好的沟通者
管理沟通的方法和艺术
如果你不是一个有效的沟 通者，那你也不可能成为一名 杰出的管理者。
—R.Ludlow， F.Panton
关于沟通的几组数据
管理者约70%的时间用于与他人沟通， 剩下30%左右的时间用于分析问题和 处理相关事务。 “智慧” “专业技术”和“经验” 只占成功因素的25%，其余75%决定 于良好的人际沟通。
在向别人表达自己的想法之前，先 把自己的思想整理好。 说话和书写均简单明了。 只选择那些希望人们记住的重点内 容进行沟通，并通过几种不同的方 式强调这些观点。
– 人们记住了激情和热忱；
努力做一个好的沟通者
– 人们记住了令他们惊奇的事情； – 人们记住了那些重复了一遍又一遍的
事情； – 人们记住了对自己有益的内容；
– 沟通是指为了设定的目标，把信息、 思想和情感在个人或群体间传递的过 程。 »沟通是一项有目的的活动；
建议 影响 提供信息 获取信息
沟通的涵义
»沟通不仅是信息和思想的交流，同时还包
括情感互访； – 沟通的确切涵义是“共同拥有，相互
理解”
»沟通是技术性的，但比技术更会有意义的 是因此而建立起来的那种关系∶相互了解， 相互尊重；
如何向上级陈述工作
– 准备小册子和其他书面材料来概括你 的发言。
– 简明扼要。 – 坦率，不要试图掩饰坏消息。 – 了解你工作的所有细节，但不要在这
些细节上迷失方向。
如何下命令
命令的含义
– 命令不同于普通信息，是把组织职责 强加于命令接收者，并带有不遵守命 令将受处罚的威胁。从某种意义上说， 一个命令又不过是上司给下属的一个 口头或书面信息。同其他信息一样， 命令应该包含传达想说的意思和激发 信息接问问你自己 “提问者到底想知道什么”。
了解你自己以及下属的工作，尽可 能掌握部门中的每一项工作的具体 细节，员工提出来的大多数问题与 工作有关。
事先预测人们可能问到的问题，并 作精心准备。
如何回答下属的问题
在回答问题以前先仔细考虑，如果 只是一个员工希望得到立刻答复， 并不意味着你应该这样做。一个轻 率的答复可能会造成无法预测的麻 烦。
构建内部的沟通体制
平易近人，敞开你的办公室。 给下属提供辅导、咨询。 真诚地对员工及员工所说的话感兴 趣。 少批评多表扬。被批评的员工下一 次不会再对你敞开心扉，受到表扬 的员工则会给你带来更多的信息。
IBM的沟通制度
“员工--主管经理”的沟通。其主要 形式是每年由员工向经理制订出自 已的工作目标，并定期考绩检查。 员工--越级管理阶层的沟通。有四种 形态。
– 接受障碍
»传递者不被信任 »传递者和接受者有矛盾
你看到的是什么？
沟通的过程和障碍
组织内部沟通不畅的征兆∶
– 沟通主要以一种非正式的方式进行； – 沟通往往过度紧张地进行； – 沟通被当作强制措施来执行； – 沟通作为组织进行严密控制的工具。
管理沟通的艺术
如何接受指示 如何向上级陈述工作 如何下命令 如何对待牢骚 如何处理反对意见 如何回答下属的提问
如何接受指示
– 仔细询问自己不理解的所有要点和内 容。
– 如果指示本身很模糊或表达的不清楚， 要进一步探讨和询问，以便管理层清 楚阐释。
– 当涉及到如何具体操作时，不要害怕 提出反对意见，但同时必须提供你的 建议方案。
如何接受指示
– 当上级口头传达指示时，把你自己对 这一指示的理解记录下来，经领导本 人审核同意后执行。
有关既定政策的变更等。
采取一些适合于推动上行沟通的措 施∶开会交流、开门政策、员工信访 等。
管理沟通的方式
»下行沟通
下行沟通就是自上而下的沟通； 下行沟通要特别注意信息的准确性； 下行沟通要注意信息流量和速度；
»平行沟通
平行沟通就是不同部门、同一层次之 间的沟通； 平行沟通缩短了沟通距离，加快了沟
言语沟通和非言语沟通
– 言语沟通包括口头沟通和书面沟通
管理沟通的方式
– 口头沟通的特点
»比较灵活，较少受时间、地点和场合的限 制；
»双方可以自由交换意见； »可以利用手势、表情和语气语调来增加沟
通的效果；
»能立即反馈； »信息容易损失，缺乏权威性，正确性较差。
管理沟通的方式
– 书面沟通的特点
»比较正式，权威性强； »准确性高； »可以长时间保存，可以反复阅读； »缺乏亲近感； »沟通周期较长； »缺少反馈，应变性比较差。
– 双向沟通适应于信息内容复杂的要求， 能更准确地传递信息，提高沟通的质 量。