具体内容 岗位任务的描述，与其他岗位活动的关系 使用的工具、设备、辅助设施和材料等 岗位衡量办法、业绩考核标准、错误分析等 特征要求、技能要求、教育和培训背景、岗位经验、 身体特征、态度等 岗位环境、劳动强度、岗位背景、报酬信息等 组织战略目标、经营管理模式、组织结构、管理流程、 各部门模块的有关信息（人力资源部、财务部、技术 部等）
3.观察法
4.岗位日志法 5.关键事件法
内隐的脑力活动→面谈法）
3.实际条件的限制 （时间、成本）
往往采用多种信息收集方法！！
二、工作分析的分析描述阶段
（一）工作分析信息的实际操作
测量 统计
工作分析中的统计是指，对岗位信息的总体数量进行收集、 整理和分析的过程。
为了充分利用所收集到的信息，分析者需要将其分类、整理、
2. 岗位说明书的反馈与调整
岗位说明书的反馈与调整将始终贯穿于组织的经营管 理活动之中。
案例分析：A公司的工作分析
1.在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该
公司存在着哪些问题？
作业一：
论述工作分析的使用情境。
赵曙明
萧鸣政
彭剑锋
是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系 统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、 工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准和人员要求 等基本因素的过程。
什么是工作分析？
也称职位分析、岗位分析， 它是对职位信息进行收集、整理、分析与综合， 以确定工作岗位的目的、职责、任务，以及完成 工作所需的技能、责任和知识的方法；
为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资 太低、福利太少？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
？
为什么会产生这些问题呢？
（一）确定工作分析的目的
1.新成立的组织或重新设计组织结构的组织 目的：将组织职能分解到每个岗位，明确岗位职责和岗位关系。
工作分析重点：岗位职责、权限、工作流程等。
2.为空缺岗位招聘新员工 重点：任职资格要求。
3.绩效考核
重点：确定岗位的工作标准。（标准方法、标准时间） 4.薪酬体系 重点：定性描述→定量的量化评估。 5.岗位的定编定员 重点：测算岗位工作量，确定员工人数。
外 部 专 家 员 工 监 督 者
搜集
访 谈 问 卷 观 察 工 作 记 录 职业名称词典
职位目的 任 务 职 责 业绩标准 使用设备 职位背景 必要知识 所需技术 必要经验
任 务 职 责 绩效要点 制作 技术条件 影响
工作评价 招聘选拔 培训开发 绩效考核
身体条件
薪酬管理
任职资格 收集信息的方法
一、工作分析的准备阶段
华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次称为类 （共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。
权限
• 为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策 的范围和程度。
任职资 格
• 为了保证岗位目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要 求。
业绩标 准
职位族
管理族 五级管理者 四级管理者 三级管理者 营销族 销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 专业族 技术族 系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支援类 特殊技术类 专项技术类 技术管理类 资料类 制造类 IT类 质量管理类 操作族 装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类 事务类 司机类 计划类 流程管理类 财经类 采购类 人力资源类 项目管理类 国际投标商务类 销售管理类 商务类 订单履行类 物流管理类 秘书类 法务类 ……
1. 岗位说明书的使用培训 培训对象
面向组织全体员工
的公开宣讲 针对部门内部人员
培训内容
工作分析的目的、意义、用途、岗位说明书各个信
息模块的阅读使用方法 在工作分析人员的参与下，明确各自的岗位职责、
的培训
针对人力资源部管 理人员的培训
绩效标准、任职资格、职业发展等
岗位说明书如何运用于考核、薪酬、招聘、培训等 • 工作分析的目的和意义 • 工作分析需要收集的信息内容
• 工作分析项目的组织形式与实施者
• 工作分析实施的过程和步骤 • 工作分析实施的时间和活动的安排 • 所需的背景资料和配合岗位
4
5 6
（三）确定并培训工作分析小组
工作分析筹备小组
人员构成： 公司高层主管领导、人力资源部经理、人力资源部主管、其他 部门经理（例：资产财务部、行政办公室等） 主要职责：
• 是指对岗位职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例：人力 资源部经理的业绩标准包括：员工满意度、空岗率、辞职率、培训 计划的完成率等。
二、工作分析关注的对象
上级
讨论： 绩效考核岗位
关注的对象是？
流程的 上游
岗位
流程的 下游
下级
三、工作分析的时机
工作分析的宏观情境
1.新建立组织
2.企业没有进行过正规的工作分析
编制职位说明书模板
信息收集阶段 人员培训 组织内部沟通 信息处理阶段 反馈验证阶段 定稿 定稿
信息分析处理
编制职位分析问卷
标杆任职者访谈
组织内部沟通
职位分析结果的运用
运用阶段 修订阶段 职位说明书修订
工作分析系统模型
信息的来源 职位信息 工作描述
人力资源管理职能
岗位说明书 工作分析报告
岗位描述
包括岗位目的、岗位 职责、岗位权限、组 织结构图、业绩标准、 工作流程等。
阐述工作分析过程 中所发现的组织与 管理问题，并提出 相应的解决方案。
任职资格要求
包括岗位行为标准、 任职者的知识、技能、 个性特征等要求。
第二节 工作分析的组织和实施
准备阶段
分析描述阶段
结果形成阶段
1.确定工作分析需求；
2.制定工作分析总体原则、导向、预算等； 3.外部咨询团队的选聘；（工作分析应该更多地依靠内部成员 还是外部团队？） 4.过程监控；（定期召开会议，听取阶段性工作汇报） 5.最终结果确认；（签订成果接收文件） 6.成果推广运用；
7.项目述职。
工作分析小组成员
（1）信息收集人员
沟通技能：书面表达技能、口头沟通技能
分析技能
（2）工作分析师 熟练使用各种工作分析方法，敏锐的洞察力、高度的总结分
析能力、强烈的责任感。
（3）项目经理 是结合专业和管理的综合性岗位，具有双重角色。 （更多专业性还是更多管理性？）
（四）收集岗位信息
1.工作分析信息的来源
• 近似岗位的岗位 说明书
• 任职者 • 同事 • 上下级
职级
• 职务的级别。指岗位责任大小，岗位复杂性与难度，以及对任职者 的能力水平要求近似的一组岗位的总和，与管理层级相联系。例： 科级、处级（人事处处长、财务处处长、学院院长）、厅级、部级。
职业
• 不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。例： 会计，高校教师。
岗位族
• 又称职位族、岗位簇等。是根据岗位内容、任职资格或对组织的贡 献的相似性而划分为同一组岗位。例：管理岗位族、销售岗位族、 操作岗位族、技术岗位族。
（一）确定工作分析的目的
工作分析的目 的有哪些？
回顾：管理者困境
管理者经常遇到的困惑
为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人 担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？
？
我们需要发展！！我们需要改变！！
管理者经常遇到的困惑
职责
• 作为完成职责的步骤而成为职责描述的基础，也可出现在岗位说明书 职责细 中。例：处理客户的电话投诉、客户回访。
分
岗位
• 承担一系列岗位职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本 构成单位。
职务
• 组织中承担相同或相似岗位职责或岗位内容的若干岗位的总和。岗 位→工作；职务→人。例：销售部部长；人力资源部部长；校长。
构建目标导向的职位分析系统
职位分析的目标

职位分析所要收集的信息 工作目的与工作职责 职责细分（或履行程序） 职责分配的合理性 工作流程 职位在流程中的角色 工作权限 工作目的与工作职责 职责的重要程度 任职资格 工作职责 职责学习难度 工作难点 关键工作行为 任职资格 工作目的与工作职责 职责的重要程度与执行难度 工作难点 绩效标准 工作目的与工作职责 工作范围 职责的复杂程度与执行难度 职位在组织中的位置 工作联系的对象、内容与频率

信息收集的成果 组织结构的调整 职位设置的调整 职位目的的调整 职位职责的调整 职责履行程序的理顺
组织优化
招聘与甄选
招聘要求 甄选标准
培训与开发
培训需求 培训的难点与重点
绩效考核


绩效评价指标与标准
薪酬管理
与职位评价要素相关
的信息
职位分析的组织与实施过程
前期征兆 成立职位分析筹备小 组 人力资源管理体系诊 断分析 立项 编制修订职位分析调 查问卷 问卷调查 信息初步分析提炼 （形成初稿） 立项阶段 准备阶段 确定参与人员 成立职位分析项目组 探索性问卷调查 文献分析 职位分析计划
3.企业的内部组织和业务发生变化
例：组织变革
4.技术进步导致岗位变动
例：“不拉马兵”的职责