单 审单 理 产
指
指令开立时机： 令
1.急单：立即开立
物
请
控
购
2.正常：①根据接单周期
查
②根据订单量/交货量
料
③设备、工装、人员负荷
④宽放时间（生产周期的30%时间）
日生投检入
计产产验库
划安 排
发 货
订供 购方
交 货
生产周期L.T
入发 库料 管 理
采购周期L.T
指 指成 令 令本 清 关核 点 闭算
原型 量试样（打样）
技术研发（确认产品结构、配方、生产方式等）
1.研发主导 1.对外确认
与客户确认（量试样前）
2.品质监督 3.生产执行
1.研发与生产的技术移转 2.对内确认 2.针对生产过程的监控及
产品确认（同时要留样作为主样品）
*品质必须做产前试做记录（产品的第一份资料） *确认需要先对内后对外，先确认该产品生产是否可以高效批量生产
生产流程优化
课程内容 ※认识流程 ※生产流程的架构 ※订单评审 ※认识B.O.M ※如何展开生产计划及功能和特点 ※生产准备
一、全公司各部门工作的串接
组织是形成企业的基本架构，部门是企 业内部的分工网络
好的分工网络可以发挥各部门的专业。 从部门存在的价值明确各部门所应担负
的主要任务，而部门与部门之间有效的 衔接和沟通尤其重要，这也是核心。 必要时，工作重点必须细化各项辅助工 作
量产过程质量的控制
明确各工序的目的与产品的最终要求相 结合
找出可能影响后制程作业及产品要求的 关键因子
确保找出的关键因子在管制下作业 表单管理，以数据说话
量产过程量的控制
善用是小组看板，使管理看得见 表单管理，以数据说话 善用激励，激发人的潜能 设备保养，点检、预防性保养 合理化与自动化改善 防呆法
如何做计划
1.计划做什么=工作项目
计
2.何时做=时间表/开始和结束
划
3.由谁来做=明确责任人
1.产能分析
1.人员----人员编制表/出勤表 2.设备工装------产能表
如
2.物料需求---物料分类--正常采购/紧急采购时间表（采购周期表）
何
计
3.产品生产--途程计划《加工顺序》--制造流程—QC工程图
大计划根据接单 周期排 中计化根据生产 周期排
指令开立（批号管制）
指令开立的时机 接单周期 生产数量 设备/工装负荷 指令开立的宽放时间 生产指令就是制造指令 指令开立的方法
指令与生产计划
生产指令一旦开立，必须及时排入大生 产计划，以掌握订单负荷的分布。
生产计划在订单评审时实际上已经经过 了预排作业
* / IQC
BOM
生 大中
管 计计
划划
客 订正 订 开
户 单式 单 立
下 评接 管 生
单 审单 理 产
指
指令开立时机： 令
1.急单：立即开立
物
请
控
购
2.正常：①根据接单周期
查
②根据订单量/交货量
料
③设备、工装、人员负荷
④宽放时间（生产周期的30%时间）
日生投检入

计产产验库
划安 排
发 货
订供 购方
交 货
管理重点
管理是以作业活动为中心 各项活动必须有依据 活动必有结果 活动必须投入必要的资源 活动应有制度规范与遵行 活动必有负责人 活动结果需透过监控，才能保证结果
例：
如图：
输入
作业活动
输出
流程的原理
前一个活动的结果往往会形成下一个活动的 依据
把各项活动细化，依其先后顺序排列进行， 则形成流程
原物料的请购与订购 设备工装的准备 增减产计划的参考
大计划的特点
因随时可能有插单，因此准确度不高 亦因为急单的插入，计划必须是可变的 透过预留宽放时间，降低计划的变动，
只需定期审查，必要时予以微调即可
中生产计划的排定依据
以生产L.T（生产周期）为原则依据 排定中生产计划必须考量两个因素：
任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对 的关系---魔鬼出自细节。（细节决定成败）
过程必须要好，结果才会好，结果不好必然 是过程出了问题
例：铝箔袋生产
印
IP
刷
QC
机
长
复
IP
合
QC
机
长
客服下单： 输入
PET里印
PET
印刷
输出
PET按时 完成印 刷
输入
铝箔 复合
输出 熟 化 制 袋
领材 料
不良率5‰ 交期、等
过程的品质保证
生产与过程品管相结合，及时发现异常， 及时评估处理
界定异常的处理方式 过程决定结果，从结果优化过程
成品品质保证
客户的要求必须满足 组织的内控标准必须达成 从各项质量要求渠道，汇集产品的各项
检验项目 功能可延伸至出货品检（OQC)
指令清点与关闭
时机：批量入库完成时 指令清点的重点：
指令是所有作业的依据
三、B.O.M（材料清单）
B.O.M是物料系统内最原始的物料依据
一个产品，它的物料构成可能相当复杂， 为了每批产品在生产时能有明确的用料 依据，并作为备料基准，每个产品均应 建立物料清单。
认识B.O.M（材料清单）
规范单位产品的物料使用量 新产品开发前，可行性评估后的产物 可以扩充到各工段/工序的顺序与工时 物控必备的基础技术资料 发现不准确必须做出修正
生产周期L.T
入发 库料 管 理
采购周期L.T
指 指成 令 令本 清 关核 点 闭算
大计划根据接单 周期排 中计化根据生产 周期排
大生产计划的排定依据
生产指令开立随即正式排入 必须掌握好指令开立的时机
接单周期 生产数量 设备、工装负荷 指令开立的宽放时间
大生产计划的功能
掌握订单与产能负荷的分布，作为订单 交期评审只用
透过标准化作业，优化流程绩效。
改善的要诀： 一、异常问题要抓正因正因往往只有一个 二、改善问题要抓要因4M1E面面俱到
过程不同，结果必然不同
魔鬼出自细节，掌握过程细节及流程与 流程间的合理串接，设定监控指标即透 过查检找出流程的问题点加以改进并标 准化，是流程优化的唯一途径
因时空的改变，流程也应该跟随实际需 要改变，才能不至于产生制度僵化。
是否有挪用它批的物料？ B.O.M标准用料是否短缺？ B.O.M标准用料是否过多？ B.O.M需要技术变更否？ 生产指令一旦关闭，就不能再有费用或工 时发生
六、流程优化
设定过程关键指标项目，确认流程的合 理性与有效性，经教育训练已实施，透 过实务的检查，发现问题
掌握异常分析的要诀，找出问题真因， 对症下药，并追踪改进成效。
1.员工生产 2.班组长、机长技术 移转给员工或该产品 的注意事项等
3.生产日报/自检表填 写:生产过程有效控制 的异常管理
量产
末件检验
品质首检
首检记录：批量生产的第一件合格品 员工必须做首检：了解自己在干什么 班组长：确认问题点/工序 过程品质：关键工序的管制点
与首检比对并记录在首检记录里
1.合格：转入下个工序或入库 2.不合格：批量产品重新评估
中生产计划必然是大生产计划的延伸， 不得脱节 上次中计划的实际执行状况
中生产计划的功能
是车间排定日生产计划的唯一依据及原 物料的跟催
设备工装的调度设定 生产安排（领料、人员安排调配、产前
设备调试等） 计划执行结果的掌握
中生产计划的特点
因系大生产计划的延伸细化，所以准确 度高
除项目订单外没有插单所以计划是不变 的
划 才 能
1.计件--定额 4.产品标准工时
1.总工时 2.工段工时 3.工序工时
准
2.计时--标准工时
1.大计划 1.排中计划 1.排日计划
2.产能负荷 2.人员定编 2.生产安排
3.订单负荷
3.产线平衡
五、生产准备
物料的查核与跟催 人员的安排与调度 生产工艺的准备 设备工装的调度、设置、调整、设定 产前试做 首检 人员培训 …………
领
不良率
材
5‰ 交
料
期、等
二、建立良好的生产流程必要 的认知
常规的生产流程 接单周期的掌握与运用 必须建立完善的生产计划 以批号管制为基础，生产计划为向导 各部门应建立自己他部门容易做事为荣，
以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念
例：新品确认/开发至生产流程
新品开发
1.小批量投产 2.班组长、机长负 责生产 3.生产留样（作为 生产的主样品）
日生产计划的排定依据
中生产计划是车间排定日生产计划的唯 一依据
车间的四大保证： 保质 保质量 保量 保效率 保期 保交期 保本 保生产成本、降低损耗
日生产计划的功能与特性
只有让作业者了解自己的作业结果，品 质效率才能保证
管理看得见，随时掌握异常 产品履历的延续建立作为技术储蓄 以看板的方式体现管理看得见 是质与量的保证
B.O.M包含项目：
工段 工序 物料编号 物料说明 标准工时 单位用量 损耗 库别 需求用量 实际用量
/
/ /
材材 电 料料 脑 用用 识 在在 别 哪哪 码 里里 组组 别别
给
预
人
估
看
制
造
费
用
产 品 标 准 用 量
产 品 标 准 用 量 加
损
耗
量
仓 库 发 料 依 据