第十一章领导教学时间：4学时教学目的与要求：准确理解领导概念的内涵及其与管理的关系；了解领导特质论背景及内容；掌握领导行为理论及其应用，理解情境理论的理论基础并掌握其原理及应用。

能运用本章有关理论对现实中的领导行为和方式进行分析与评价。

教学重点：领导的概念、领导行为四分图、管理方格理论、领导的情境理论教学难点：费德勒的权变理论、路径－目标理论教学方法：以教师讲授为主，启发学生思考，穿插讨论。

为培养学生联系实际的能力及其分析能力，讲授过程中引入简短案例，并对这些案例作简单的分析。

教学手段：多媒体教学。

教学过程与教学内容：引入案例：柳传志的传奇柳传志是一个创业的传奇。

他领导联想由 11 个人 20 万元资金的小公司用 14 年时间成长为中国最大的计算机公司。

柳传志的成功除了他个人的能力外，主要得益于拥有一大批像杨元庆、郭为这样高素质的追随者。

柳传志的能耐在于始终有办法让下属相信，跟着柳传志干联想一定能成功。

这个“信”字很重要。

“信”了，才会一呼百应，团结进取；“信”了，才会百折不挠，勇往直前；“信”了，才会令行禁止，服从大局。

柳传志争取追随者靠的是立意高远、身先士卒、培养和起用能人。

振臂一呼，应者云集的领导能力决不是一个领导职位就能赋予的，没有追随者的领导剩下的只是职权威慑的空壳。

是追随者成就了领导者，领导的过程就是争取追随者的过程。

而领导者的个人魅力和感召力，领导者所营造的组织氛围在此过程起着重要作用。

问题：1、谁是领导者？2、你心目中的好领导是怎样的？（讨论5分钟）第一节领导的内涵一、领导的概念何谓领导？不同的学者有不同的理解和表述。

领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。

（R.M.斯托格狄）领导是影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为。

（G.R.泰瑞）领导是在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力。

（J.L.罗伯特）领导是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程（H.孔茨）通用电气公司前首席执行官韦尔奇认为：“领导是一种能将其想做的事或其发展设想形成一种远见，并能使其他人理解、采纳这种远见，以推动这种远见成为现实的人。

”所谓领导，就是领导者在一定环境下，率领和激励下属为实现组织的目标而努力的过程。

其本质是一种影响力。

其基本含义包括以下几方面：第一、领导是领导者、被领导者和环境三个因素互动的过程。

领导是一种活动，也是一种艺术。

第二、领导者和被领导者在权力的分配上是不平等的。

第三、领导的本质是一种影响力。

第四、领导的目的是通过影响和激励下属，使下属努力完成组织的目标。

二、领导与管理的关系1.领导与管理的联系（1）领导行为包含于管理行为之中（2）领导活动和管理活动的开展都是以组织为基础的（3）领导者和管理者在开展职能活动时，都要有一定的权力（4）领导活动和管理活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性2.领导与管理的区别（1）领导活动与管理活动的侧重点不同（个人影响力；职权）（2）领导与管理的权力来源不完全一样（五个；三个职权）（3）领导者与管理者在组织中的角色不一样（目标、激励、开拓；执行、组织、控制）（4）领导者与管理者的素质要求不尽相同（战略；战术）区别领导管理着重个人影响力职权影响力来于个人职位影响力管理对象人人财物强调方向过程（计组领控）范围较小些较大性质艺术性更强科学性相对强些有效的管理者未必好的领导者（激励、影响…）优秀的领导者可能缺乏管理技能（组织、控制…）正如曾率领英国第14军参加第二次世界大战重大战役的元帅威廉.士林姆爵士所说：“管理者是必需的，而领导者则是根本的。

‘领导’是精神型的，它需要责任心和目标；管理者是头脑型的，它离不开精确的计算、统计数字、方法、日程表和常规程序。

”第二节领导的特性理论领导特性理论，是西方研究领导者素质的成果。

主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样的品质、素质、修养的人才能成为有效的领导者。

后来的研究人员已放弃这种观点，他们认为这些特征可以在后天的实践中锻炼和培养。

一、三种主要的领导特性理论斯托格迪尔(R．M.Stogdill) 的个人因素论。

提出领导者的个人因素包括：五项身体特征、四种智力特征、十六项个性特征、六项工作特征、九项社交特征和两项社会性特征。

吉赛利(E．Ghiselli)的领导品质论吉赛利在对美国90个企业的300多名管理人员进行调查研究的基础上，根据个人性格与管理成功的关系，按重要性进行了分类。

提出了包括五种个性特征、五种激励特征和三种能力特征共十三种个人素质特征，并测算出每个特征在管理中的相对重要性和领导才能中体现的价值。

在十三种特征中，六种属于很重要的特征，六种属于次重要特征，一种与管理的成功与否没有关系。

吉赛利的研究结果表明，一个有效的领导者监察能力和决断能力十分重要，而对事业成功的追求以及个人才智和自我实现等个性特质是一个人能否取得事业的成功关键鲍莫尔（W.J.Baumol）的领导品质理论提出企业领导应具备的10个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚二、评价单纯的特质论对解释领导来说并不充分。

多数情况受到所处的情境因素的影响。

但这种探讨还是有益的。

案例：敏锐的洞察力瑞士雀巢公司发展到20 世纪70 年代末和80 年代初时，世界爆发了严重的危机，雀巢也受到了巨大的影响，经常一度出现了停滞不前甚至滑坡的局面。

这时马歇尔出任公司总裁。

他敏锐地发现：广大的消费者的口味越来越世界化，据这一情况，他提出了把食品按各地不同的口味略加调整及改进，及开发在世界各地畅销的新型食品的设想。

这个设想最终迎来了雀巢的重新的崛起。

80 年代中期，雀巢公司经过调查发现：欧美的物质水平发展很高，但有些有钱、有闲阶级的人士情感十分空虚，小猫小狗的身上。

他们对待小动物宠爱有加，呵护倍至。

马歇尔感到，如果经营与这些动物的衣食住行、生老病死有关的行当，肯定有厚利可图。

据这一判断，雀巢公司开发了“宠物食品”，短短几年时间，雀巢公司生产和销售的“宠物食品”就占了75% 的市场。

【结论】：雀巢公司的成功是与领导人马歇尔的敏锐的洞察力分不开的，在当今社会激烈的竞争中，如何抓住商机成为领导人需要具备的素质，而成功地抓住商机，就需要具有敏锐的洞察力（概念技能）第三节领导的行为理论领导行为论主要研究领导者的个人行为特征。

一、按权力定位划分的领导作风（一）集权式（专制式）把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。

把权力定位于领导者一个人手中。

领导者靠职权和强制命令让人服从，领导者从不听取下属的意见，所有的决策都由领导者自己决定，下属只有奉命行事。

（二）民主式向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。

把权力定位在群体。

所有决策是在领导者的鼓励、倡导和主持下，经由群体充分讨论决定。

（三）放任式把权力定位于每个职工。

工作预先无布置，事后无检查，无任何规章制度。

二、以员工为中心与以生产为中心的领导方式密执安大学的利克特的研究1、工作导向型的领导方式关心工作的过程和结果，下属是始终于提高生产率的压力下，严格监督，任务的完成情况是领导行为的中心；2、员工导向型的领导方式关心员工的需要、处理好人际关系，试图通过调动人的积极性完成任务。

结论：工作导向型领导者生产率低，满意度低员工导向型领导者生产率高，满意度高三、领导行为四分图1945年美国俄亥俄州立大学的学者们提出的。

他们将领导行为的内容归纳为建立制度（定规）与关心下属（关怀）两个方面。

依图形成四个象限：哪种领导行为更有效并未有一致的结论。

一般来说，高关怀与高定规更能使下属达到高绩效和高满意度。

但高—高型风格也并不总是产生积极效果，如在生产部门内，通常工作绩效与定规程度呈正相关，与关怀程度则呈负相关；而在非生产部门，则相反。

四、管理方格理论美国著名行为科学家布莱克和莫顿在1964年出版的《管理方格》一书中，提出了管理方格理论。

将纵、横轴划分为九等分，形成81个方格，作为衡量关心度的标准。

评价一位领导者的领导方式，只要在“9-9图”中找到的坐标点便是其领导行为的类型。

五种典型的领导行为：（9,1） 任务型 在不同情境下的效果不同。

在短期内工作效率较高，或在任务紧急及员 工素质较低时可能优于（5,5）型，但不利于组织的长期发展；（1,9） 俱乐部型 次差（5,5） 中间型 没有太明显的缺陷，但有可能导致中庸主义或官僚主义。

（1,1） 贫乏型 效果最差（9,9） 团队型 效果最佳，故大力提倡第四节 领导的情境理论总的基本观点:领导的有效性, 不取决于某种固定不变的领导行为，而是取决于领导者根据环境灵活地采取适当的领导方式。

研究方法：由寻找最佳的领导方式转为从领导情景去探讨适合的领导方式。

一、领导行为的连续统一体美国洛杉矶加利福尼亚大学的罗伯特 坦南鲍姆和沃伦.施米特：领导可以是一个统一体，在统一体中，以领导者运用职权的程度和下属享有自主权的程度为两个基本特征变量，可以依次划分出一系列的领导风格。

因此，民主和独裁只是两种极端的情况，这两者中间则存在各种领导行为类型。

见图10-3。

坦南鲍姆和施米特认为，领导者要根据具体情况、考虑各种因素选择其中的某种领导方式。

高 关 心 人 低1,9 9,9 5,51,1 9,1低 关心生产 高二、菲德勒权变理论第一个真正完整的领导权变模式是由菲德勒提出来的。

Fielder模式又可称为“最不受欢迎之同僚”理论(LPC Theory)。

菲德勒的权变模式认为，领导效能取决于领导风格与情境类型的配合。

1、两种领导风格：任务导向型和关系导向型。

2、三种主要情境：菲德勒认为主要的权变变数是领导者所面对情境的有利与否，这可以用三种主要情境因素来加以界定:上下级关系、任务结构以及职位权力。

3、理论模型:菲德勒根据上下级关系的好坏、任务结构的高低程度，以及职位权力的强弱三项情境变数组合成8种可能的情境类型。

菲德勒通过对l200企业和团体的调查研究，分别就8种情境来比较人际关系导向与任务导向的领导效能。

他所得到的结论是：任务导向领导风格在非常有利于他与非常不利于他的情况下，会有较好的执行成效；而人际关系导向的领导风格则在中度有利的情境，会有较佳的成效。

关系导向型（高LPC任务导向型（低LPC任务结构职位权力对领导有利菲德勒的权变模式根据菲德勒的观点，个人的领导风格因为是反应个人人格特性的，因此是固定不变的。

所以，实际上组织只有两种方法可以提升领导效能。

1. 设法改变情境变量，使环境与管理风格相匹配。

做法是通过任务的重整，或是增加（减少）领导者所能够控制的因素，诸如加薪、晋升及训练等行为权力，改变情境。

2. 将管理者安排到一个适合他的领导风格的管理岗位上，使之与那的环境相匹配三、路径－目标理论豪斯的路径－目标理论认为，有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。