核心竞争力
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
伙伴网络
新企业不具备执行所有任务所需要的资源，有些工作对 于构建竞争优势并不重要，因此新企业要依赖其它合作伙伴 以发挥重要作用。
在以有效成本进行采矿、炼制合金、生产铸件和机器零部 件、设计航空电子设备及生产控制系统、制作发动机等诸多方 面，无论是波音公司还是空客公司，连十分之一的知识资本或 整合能力都不具备，飞机的复杂系统要遍布全球市场的上千家 企业资源合作才能够完成。
企业盈利所需要采用的核心业务决策与平衡。
——哈佛商学院
商业模式就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展 的“故事”。
企业如何竞争、如何使用资源、如何构建关系、如何与顾 客互动的计划或意图。商业模式用以阐明某个特定实体的商 业逻辑。
第四章商业模式(1)
对商业模式的理解
利润聚焦：思考如何挣钱 利益博弈与合作网络：基于利益共赢，构建网络关系 顾客聚焦：对顾客的准确理解与把握 价值聚焦：利润产生与提供独特的价值与服务 资源聚焦：在对自身准确的定位的基础上有效利用各 种资源
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
2 产品/市场范围
企业的产品/市场范围定义了企业集中关注的产品和 市场
企业
产品/市场范围
亚马逊网站 从网上书店到销售CD、DVD、珠宝、服饰等
雅虎网站 从提供免费网上搜索服务通过广告获利到提供更多的订 刊服务
戴尔电脑 把企业与政府机构作为目标市场，提供定制化直销服务， 到向提供IT服务转型
商业模式的组成要素
顾客界面
指企业如何与顾客相互作用。顾客相互作用的类型依赖 于企业选择如何在市场上竞争。
1 目标市场
谁是真正的购买者？ 他们有哪些特征？ 如何追求和吸引他们？ 理解他们的行为
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
顾客界面 2 销售实现与支持
描述企业的产品或服务进入市场的方式，或如何送达顾客 的方法。它也指企业利用的渠道和它提供的顾客支持水平。 所有这些都影响到企业商业模式的形式和特征。
建立交换关系的两个或更多企业之间的一种组织安排，不具有 合资性质
同一产业内的企业形成的一种非营利性组织，目的在于收集和 传播信息，提供法律和技术咨询，提供相关业务培训，以及一 个联合游说政府的平台
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
3 其他重要关系
当某个单一合作关系成为企业商业模式中的关键要素时，将 面对较大的风险。
鱼鳞图
为政府提供确权咨询与软件支持，到向政府提供土地流 转咨询、管理服务、决策服务和向市场提供信息服务、 土地增值服务
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
3 差异化基础 新创企业难以采用低成本战略，通常要思考如何提供 差异化的产品，以质量、服务、时间或其他方面为竞 争基础 差异化战略要求商业模式集中于开发独特产品和服务， 索要更高价格。差异化企业把大量精力和财力用于创 造品牌忠诚度上
许多网络监测公司的数据显示，相较于其他类型网站，社交网站用户 对广告的点击率极低（其比例为4/10000：20/10000）。对广告主而言， 在Facebook这种社交网站上做广告的效用不大
Facebook宣称自己是一个自由平台，就不应当向应用程序开发者收取 版权费用
Facebook不是网络商店，Facebook平台也不具有商务特性，销售产品 似乎也不可能成为它的营收来源
不需要生产零件的工厂和设备，也不必大量投资于研发活动，最
为重要的是，顾客确实得到了他想要的具备所有最新技术的计算
机。
通过按订单生产，戴尔公司消减了库存导致的大量成本与风险：
它的PC机在售出之后才进行生产。
第四章商业模式(1)
引子——真实的创业故事 思考
为什么戴尔公司能够超越众多的竞争对手？这是因为戴尔 公司向顾客提供了比竞争对手更好的交易。如何做到这一点 的？戴尔公司的成本结构比竞争对手低，而低成本结构来源 于它的商业模式。
第四章商业模式(1)
引子——真实的创业故事
戴尔Dell公司：减少中间商
1984年5月，戴尔从德克萨斯大学退学，并在奥斯汀市建立了一
个1000平方英尺的工厂。迈克尔年纪轻轻，犯过许多错误，然而
这家新企业吸引顾客和投资者的地方在于，戴尔公司接受顾客订
单，购买并装配零配件，然后将产品直接运送到顾客家中。公司
无疑问，Facebook是2007年以来全 球最受关注的互联网公司。由于 2007年底微软和李嘉诚的相继入股， 这家2004年才成立的公司魔术般地 使市值达到150亿美元，年仅23岁的 创始人兼CEO马克·扎克伯格（Mack Zuckerberg）也一跃成为全球最年 轻的亿万富翁。《福布斯》杂志称， Facebook是如今最受欢迎的社交网 站之一，它引发了互联网的剧变， 对年轻一族而言，上Facebook已经 成为一种不可或缺的生活方式。
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
战略资源
企业拥有的资源会影响其商业模式的持续性。新创企业 的战略资源从一开始就受到创建者能力、识别到的机会、服 务于顾客的独特方法等制约。
核心能力
有价值的 稀有的 难于模仿 不可替代
能力
人力资源：专业分工明确，委员会制 市场营销：收入主要来自广告服务 管理：去中心化，矩阵式管理系统 研究与开发：快速创新，技术领先
第四章商业模式(1)
Facebook：商业模式分歧扩大
近期的英国《经济学人》杂志文章认 为，Facebook等社交网站未来可能会 成为人们日常生活中一项无处不在的 功能，但并不意味着社交网站可以成 为一种商业模式，因为社交网站与电 子邮件类似，虽然可以迅速普及，但 是难以商业化，无法生成预期的营收
第四章商业模式(1)
F不是在做一个社区，我们是 在做一个帮助人们维护和拓展社会关系 的平台。”
——马克.扎克伯格
社交工具，为用户提供了社交图入口
发起开展线下活动
视频分享
市场：售卖二手货、租房、工作等。 供求两方均可发布
团购：Facebook用户可以在自己的新 闻种子中看到团购信息，如果对某项团 购感兴趣，用户可以通过信用卡、 PayPal或Facebook Credits支付。
如何使用新技术？是否特许经营？ 建立以研发为核心的商业模式
是否自己制造生产？ 强调制造与设计，发展与零售商的合作关系
提供多高水平的顾客支持？是否通过提供高水平的服务和支持向顾 客提供附加价值？ 定制、送货与安装、顾客培训、担保与维修……
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
顾客界面 3 定价结构
何时能索要高价？
产品需求大于供给 产品需求没有弹性（人们在任何价格都会购买） 产品受专利保护、并有明确的目标市场 产品提供了额外的有价值的特征 引进了新技术 产品满足了强烈的需求（止疼药） 产品定位于奢侈品
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
SAS定价策略
SAS软件研究所是世界上最大的私营软件企业之一，它为 企业、政府和教育市场提供数据库和决策支持软件。公司的 所有产品都通过许可经营而非出售。
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
2 合作伙伴
企业合作的常见形式
合作形式 合资企业 合作网络 社会团体 战略联盟 行业协会
描述
两个或更多共同某些资源的企业创造的实体，它是一个独立的， 被共同拥有的组织
一种中心辐射式的组织结构，处于中心地位的企业，组织其他 各种企业形成相互间依赖关系
有相同需求的一组企业，为实现其需求而联合起来组建的一个 新实体
普华永道和毕马威的研究估计，企业联盟的失败率大约为 50%-70%或60%-70%。大多数失败的原因在于糟糕的计划，或者 两个或更多组织为实现共同目标而进行文化融和时遇到了困难。
企业联盟还面临着专有信息丢失、管理复杂化、财务和组织 风险、依赖伙伴的风险以及决策自主权的部分丧失等劣势。
第四章商业模式(1)
第四章商业模式(1)
2020/11/28
第四章商业模式(1)
引子——真实的创业故事
戴尔Dell公司：减少中间商
戴尔公司是经典故事和卓越商业模 式的最佳例子之一。当迈克尔.戴尔在 高中读书时，购买了一台苹果2型电脑， 并把它拆卸开考虑如何改装电脑，使其 适合自己的需要。定制化电脑的能力促 使戴尔产生了一个有趣的商业创意，因 此戴尔设立了一块广告板来宣传自己的 服务，并通过为朋友定制电脑而赚取了 高额收益。
软件开发平台：Facebook 推出开放平 台应用程序接口，第三方软件开发者可 开发与Facebook核心功能集成的应用程 序。包括小游戏、社会化音乐发现和分 享服务、数据统计等。
第四章商业模式(1)
Facebook：商业模式分歧扩大
如何盈利？？
？ 流量
盈利
潜在的盈利方式：广告、版权费用和销售产品
——企业合作领域的权威人士
第四章商业模式(1)
商业模式的组成要素
1 供应商
供应商：向其它企业提供零部件或服务的企业 供应链：参与某产品的生产过程，从原材料获得到最终销售的所有
企业组成的网络 供应链管理：对贯穿供应链的所有信息流、资金流和物质流的协调
每隔20分钟，戴尔公司就将各种订单收集起来，分析订单要求的 材料。接着，12SCM软件比较戴尔公司现有库存和供应商库存，然后 列出能够满足订单需求的供应商名单。戴尔的供应商有90分钟来调 拨材料，并将其运送到戴尔公司。戴尔公司再花30分钟卸货，并把 材料置于装配线上。由于公司仅仅调拨手头订单要求的材料，因此 能够以非常少的7小时库存量来高效运营。
FACEBOOK的团购服务
社交关系的构建 生活方式的重构
？
盈利
如何定义和实现商业价值？ 如何构建与客户的商业关系？ 如何成功的竞争？
第四章商业模式(1)