免冲突和内耗 避免技术外溢：保护本国计量核心技术，降低知识转移成本 所有权优势：德国科隆总公司 资源优势：优势市场资源、优质技术资源（垄断优势）、投入东道 国的其他资源 区位优势：销售渠道和市场的获得，对中国情境的熟悉和把握； 学习效应降低，市场、销售渠道依赖性减弱 政策制度：中国积极引入外来投资，投资环境改善，外部风险小 市场竞争加剧：尽快摆脱合资企业的束缚，进行适合自身战略要求 的发展。 合同契约：合资企业即将到期
创新，打 造企业核 心竞争力
培养全球化 经营人才
提升跨文化 管理能力
随着合资公司业绩不断上升，以及科隆公司对于中国市场进一步
的了解，公司可以量化的内部成本与企业面临的外部交易风险已经逐 步相抵，随之而来的是德方想进一步提升对企业的控制权。
③制度因素影响 1992 年前，政府对外方股权占 比管制是比较严格的，中国政 府在外商投资方式上，对合资 或合作，表现出明显的鼓励倾 向，而对独资则严格管制，对 合资公司外方股权占比也给予 了严格的限制。

不调整股权结构
控制权意识转变： 从共生性到排他性、再到共生性控制意识 ----由跨国公司资源与控制权之间的因果模 糊性 （Causal ambiguity）决定的 因果模糊性用于描述竞争对手对于怎样的 资源才能建立起竞争优势认识的模糊 因果模糊性使得企业的优势资源难以被竞 争对手所模仿，因此可以保持竞争优势
冶金等行业
KMIC: 1999年12 月，独资销售公司。主要在中国石化、
化工等介质测量具有特殊要求的行业内使用的进口产 品
KMTS: 2004 年初，独资生产公司。重点开拓水、污
水、冶金行业等电磁流量计市场，KMTS 定价和 SGAIC 的差距不大
生产
SGAIC 销售 初期：销售进口产品 KMIC
合资公司的股权结构变化
中国投资环境的变化
中国政府对外方股权比例限制逐步放宽
市场发育更趋成熟 国家风险进一步降低
SGAIC内部交易成本不断上升
股权结构的调整过程
成立合资公司
成立独资销售公司KMIC 成立独资公司KMTS
KMIC与KMTS的强强联合
合资企业控制权的争夺
科隆公司进入中国市场模式：合资公司与独资 公司的优劣势
二、科隆公司进入中国市场模式及路径变化的 原因
1、科隆公司进入中国市场的路径及其变化：
合资生成企业
独资销售企业
独资生产企业
2、科隆公司路径变化的分析
①内部交易成本小于外部风险成本
1987年，中国属于典型的新兴市场经济国家。对于科隆公司投资中国，最为直接 的是生产性成本，如原材料的采购、管理费用、税负等成本，这些成本是显性和 可量化的；而对于非生产性成本则是隐性和难以量化的，假定由内部交易成本和 外部风险成本替代反映，若采取合资方式，全部为内部交易成本，若采取独资方 式，则全部为外部风险成本。因此，科隆公司为降低外部风险成本，而采取合资 的形式进入中国市场。
整合关键性人力资本
选择原合资企业中方总经理担任重组后的
合资生产企业和独资生产企业的总经理
其拥有合资企业内外众多的个人和组织的
良好关系
其担任中国仪器仪表行业协会的副理事长，
与国家计量院和国家技术监督局等与仪器 仪表设备监督检测相关的权威单位部门建 立了良好的关系
整合关键性人力资本
其出台了一系列激励政策和措施，提拔和培养了 自己的管理团队，全力为员工提供个人发展平台 积极践行企业社会责任，树立了良好的企业形象
最终解决方案
科隆公司进入中国市场模式及
路径变化分析
原因
1、建立合资公司的原因：
①中国正处于改革开放初期，百废待兴，众多大型工程纷纷开建 ②中国国内企业生产的仪表在性能上与科隆公司的相比差距很大 ③改革开放初期不熟悉中国经济环境以及中国相关的制度因素制约
2、建立独资公司的原因：
①合资公司由中方企业控股，科隆公司无法对企业的经营进行有效的控制 ②企业利润需要与中方公司分享 ③合资公司引进与消化了科隆公司的生产设备、制造技术，容易产生科隆核心 技术扩散，被中方技术人员掌握
目录
概述 科隆的合资与独资公司模式 合资公司的股权结构变化 股权结构调整 启示和总结
一.概述
1921年 德国科隆公司创建于 1921年，是一家致力于 流量和液位测量仪表生产和销售的全球化公司
1978年
1978 年中国改革开放后，经济快速发展 “投资具有巨大潜能的中国，从而实现公 司全球化发展战略。” ——科隆公司董事长 Dubbick
冲突阶段合资企业的控制权
变革阶段合资企业的控制权
股东利益
短期利益
长期利益
启示
中国企业全球化的必然性 科隆公司进入中国市场模式
中国企业全球化需要正视的困难
中国企业全球化之路
中国企业全球化的必然性
经济全球化的列车已经开动，不管你是否坐在车
上。
——阿尔及利亚总统布特弗利卡
科隆公司进入中国市场模式
1987年
上海光华·爱而美特仪器有限公司 （SGAIC）成立 科隆公司(49%股份) 中核上海浦原总公司(51% 股份）
合资公司运营
中方市场优势
市场占有率一度超过 60%
90 年末，SGAIC 名牌 获得市场广泛认可，几 乎是电磁流量计的代名 词
德方技术优势
冲突和谈判，中德双方欲收回股权
合作初期：大家往往心往一处想，劲往一处使
创业阶段
摩擦阶段 冲突阶段
控制阶段
创业阶段合资企业的控制权
摩擦阶段合资企业的控制权
股权结构调整 ？？？
调整股权结构---最好莫过
于收回股权成为独资企业
德方管理层：
符合全球化战略：占领市场，放眼亚洲至全球花，利益最大化 避免不稳定因素：主要战略的制定和实施， 降低内部交易成本，避
2002年 初
•第二次谈判：还是不欢而散。2002年初， 科隆公司又旧事重提，就SGAIC 股权问 题与中方股东进行了第二论会谈
2004年 初
2004 年初，成立科隆测量技术（上海） 有限公司简称：（KMTS） KMTS:只负责生产，销售交予KMIC
SGAIC: 1987年3月，合资公司。重点使用在水、污水、
中国政府对外方股权比例限制逐步放宽： 1995年国家颁布了《外商投资企业控股公 司法》。 1997年国务院颁布了《外商投资产业指导 目录》 2002年又颁布了新的《外商投资产业指 导目录》，进一步放宽了对外商投资的 股权比例限制，取消了独资公司与合资 公司在税收、汇率等方面的差别政策， 对独资公司经营领域的限制也进一步放 宽。 2001年底，中国正式加入WTO，政府对 独资公司的限制进一步弱化，独资公司 获得了更大的空间。
调整股权结构---最好莫过
于收回股权成为独资企业
中方管理层：
技术劣势
市场优势逐渐失去
调整股权结构---最好莫过于
收回股权成为独资企业
德方劣势：
面临收回股权之后的种种问题； 合资独资整合 可能无法收回实际控制权：没有理清收回名义 控权之后的与政 府、行业协会、供应商和客 户等外部利益相关者之间的关系以及与企业内 部员工之 间的关系 限制了跨国公司资源获取渠道的拓展
转合资企业为合资生产企业
科隆对在华的合资企业、独资销售企业和独
资生产企业进行了重组。 将原合资企业的销售部并入独资销售企业， 组建新的独资销售企业，合资企业转型为合 资生产企业，独资生产企业的性质和职能不 变； 对合资和独资生产企业进行统一的采购和生 产管理，但两家公司分别独立运营，独资销 售企业同时销售合资生产企业和独资生产企
KMTS成立，销售KMTS产品
只生产
KMTS
销售交予KMIC
独资公司与合资公司矛盾加深
KMTS
独资 公司：
强强 联合 KMIC
激烈竞争
合资公司：SGAIC
中国市场出现了两个科隆公司的销售团队
合资公司 SGAIC 的销售部门
独资销售公司 KMIC
艰难的抉择
科隆公司对 SGAIC 公司是重组，还是放弃？ 2005 年，在 SGAIC 合资期限将满之时，Haag陷 入了两难境地：①如果放弃合资公司SGAIC，全 力发展独资公司KMTS，那么科隆公司将失去20年 来，SGAIC 在中国所打拼下的大部分市场， SGAIC 也将可能成为强劲的竞争对手。②如果继 续合资以维持现状，那么又将如何化解 SGAIC 管 理层中、德股东之间的矛盾，又该如何平息 SGAIC 与 KMTS、KMIC 之间的冲突，以保证科隆 公司在中国和谐、健康的成长？
提升竞争力 分担风险 扩大市场
管理容易 获取全部利润
合资公司
合作难度大 利益分配难平衡
独资公司
新建企业耗资大，速度慢 产品本土化需要更长时间
中国企业全球化需要正视的困难
资金 人才 管理 品牌
资金不 足，生 产规模 小
国际化 人才匮 乏
跨国管 理经验 缺乏
品牌价 值认可 度不高
中国企业全球化之路
借助本国的信 息和资金支持
事业好转：产生良好效益时，大家常常因不同想法而 出现经营分歧，甚至分道扬镳
1999年 10月
第一次谈判：不欢而散。1999 年 10 月， 中德股东进行了第一次谈判
1999年 12月
科隆公司加快了全球化战略的布局，1999年12 月 在上海成立独资销售公司—科隆测量仪器（上海） 有限公司（简称 KMIC） ，该公司被定位为亚洲 地区销售和技术服务中心