需求分析 • 谁是我们的顾客? • 他们需要什么?
2002
Dr. Hao Ma
竞争分析
• 什么推动竞争? • 竞争的焦点? • 竞争的强度? • 如何建立一强大的定位? 关键成功因素
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奥运会：北京的两次申办经历
2000 OLYMPIAD
北京 32 37 40 43
2002
悉尼 30 30 37 45
重要 大量资源投入
不可逆转
2002
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战略: 企业与环境的联结
企业
目标与使命 资源与能力 结构与系统
ST战RA略TEGY
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环境
宏观环境 竞争环境
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企业使命
企业存在的根本原因
业务定位与竞争优势 主导哲学与价值趋向
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企业外部环境分析：
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产业结构一览
完全竞争
集中程度 进入壁垒
很多企业 低/无
产品差异化
无
寡头垄断
双头垄断
垄断
几个企业
两个企业
一个企业
相当高壁垒
极高壁垒
有产品差异化潜能
信息
2002
自由流动
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信息不完全可得
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迈克波特:5因素框架
供应商
侃价能力
产业内对手
潜在进入者 威胁
竞争强度
(U.S.), Morgan (U.K.)
GLOBAL SUPPLIERS OF NARROW MODEL RANGE e.g., Volvo, Subaru, Isuzu,
Suzuki, Saab, Hyundai
LUXURY CAR MANUFACTURERS e.g., Jaguar, Rolls Royce,
Digital camera Video still camera
Mask aligners Excimer laser aligners
Stepper aligners
Basic fax Laser copier
Laser fax Inkjet printer
传真机
Laser printer
Color video printer
滋生的战略
计划和理性选择 与实施的过程
多个决策者 不断对内外因素随即对应的过程
企图的 战略
实现的战略
自然滋生的 战略
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成功战略管理的共性
成功战略
有效实施
集体共享的 简单明了的
长期目标
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对竞争环境的 深刻理解
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客观的评审组织 资源于能力
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战略决策的特点
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从宏观环境分析到产业分析
国际国内 宏观经济状况
技术发展
政府, 政治, 和 法律
产业结构
• 对手 • 伙伴 • 顾客
自然环境
人口结构 与变化
So社c会ial文s化tru趋ct势ure
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美国产业利润率简表, 1985-97
INDUSTRY
touring motor cycle
Acura Car division
佳能公司的核心竞争力
精密仪器
光学
照相机
35mm SLR camera
Plain-paper copier
Compact fashion camera
Color copier
EOS autofocus camera
Color laser copier 复印机
威胁 替代品生产者
侃价能力
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BUYERS
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替代品生产者的威胁
取决于:
购买者的替代倾向 替代品的(价格/性能)特性
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潜在进入者的威胁
去决于进入壁垒的高低:
资本需求 规模经济 绝对成本优势 产品差异化 把持分销渠道 政府管制 报复
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高斯实验的启示
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当我小的时候，我母亲曾经对我说： 如果你想当兵，你将成为一位将军； 如果你想当一名和尚，你将成为一 个教皇。
但是，我想成为一名画家，于是我 成了毕加索。
毕加索
著名画家
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奥运会中最重要的不是赢而是参 与。。。
生活的实质不在于征服而在于努力 奋斗。
世界汽车制造业中的战略群组

宽 产品线
窄
REGIONALLY-FOCUSED BROAD-LINE PRODUCERS
e.g. Fiat, PSA, Renault,
GLOBAL, BROAD-LINE PRODUCERS
e.g., GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda, VW, Daimler
打印机
Calculator
Notebook computer
计算机/器
微电子
世界最值钱的品牌, 2000
Rank Company
1 Coca-Cola 2 Microsoft 3 IBM 4 Intel 5 Nokia 6 Genera Electric 7 Ford
Brand value ($bn.)
有形 物质 财力
无形 知识产权（技术诀窍） 品牌
人力资源
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本田公司的演变
50cc 2-cycle engine
Founding of Honda motor
company
4 cycle engines
405cc motor cycle
Related products: ground tillers, marine engines, generators,
业内竞争
取决于:
集中度 (企业数量与大小分布)
竞争者的多样性 (目标,成本结构等方面差异)
产品差异画
过剩生产能力与退出壁垒
成本
– 规模经济
– 固定成本需求
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..D.r...Hao Ma
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识别关键成功因素
Pre-requi成si功te的s前fo提r success
顾客需要什么?
企业如何在竞争中生存 取胜?
北京大学中国经济研究中心 北大国际MBA项目 MBA精品课程系列
战略管理与竞争优势
马浩
美国奥斯汀德克萨斯大学战略管理学博士 美国博然特商学院副教授 香港科技大学访问学者
内容简介
战略管理精要
战略的定义与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施。 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和 公司总体经营战略：产业选择与资源组合 产业基本竞争战略：竞争定位与竞争优势
9.6
Retail trade corporations
8.9
Paper and allied products
8.5
Textile mill products
7.6
Wholesale trade corporations
6.5
Stone, glass and clay products
6.8
Machinery, exc. electrical
2002
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战略的定义:5P
PLAN
计划
PLOY
计谋
POSITION
定位
PATTERN
模式
PERSPECTIVE 视角
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战略管理过程
战略分析 战略制定 战略实施
顺序运做亦或往返互动?
2002
Dr. Hao Ma
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战略过程:设计亦或滋生?
设计的战略
BMW
PERFORMANCE CAR PRODUCERS
e.g., Porsche, Maserati, Lotus
National 一国
市场范围
Global 全球
企业内部分析： 资源与能力
资源本位企业观
外部环境变化多端, 资源与能力为战略提供一个相对稳定 的立足点。
资源与能力乃利润的基本来源
资源的分类：
宏观环境
政治 经济 文化 技术 社会 法律 国际
产业分析
业内竞争 供应商
购买商
进入者
替代者
产业内分析.....
市场细分 战略群组
竞争对手分析
目标 战略 假设 资源与能力
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产业分析的目的
理解产业结构对竞争和利润率的影响 判断产业的吸引力 寻求改变或操纵产业结构并从中获利的可能 分析关键成功因素
竞争优势综论
竞争与合作：全球经营与战略管理的新版图 竞争优势企业观：解剖竞争优势与打造优势体系
2002
Dr. Hao Ma
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课程安排
第一讲 战略管理导论 战略的概念与应用 战略管理的目标和层次 战略管理的过程：分析，制定，实施 企业战略的分析方法：外部环境与内部运作之契和
第二讲 战略管理的应用 公司总体战略：业务范围的界定与选择和核心竞争力 产业竞争战略：竞争定位与基本竞争战略
Chrysler
NATIONALLY FOCUSED, INTERMEDIATE LINE PRODUCERS