长期授权与短期授权 逐级授权与越级授权
权力的运用
授权步骤（见图5.10）。
图5.10 授权步骤
（1）运用管理方格理论分析一位管理者的 领导方式；
（2）试述权力形成机制，如果你是管理者
将怎样提高你的管理权威？
知识测试的重点内容为：
1. 领导方式的行为理论主要研究的问题；
2. 管理方格理论；
3. 情景理论的公式；
暗示、示范。这是一种完全不带强制性的指挥形
式。它具有隐含性、间接性和自觉自愿性等特点。
指挥艺术
指示与规范
从管理者进行指挥所适用的范围上划分，管理者的指挥 行为又可分为指示与规范：
指示是指管理者针对某一管理问题所做
出的一次性指令或要求。
规范是指管理者制定的用以解决某一类
问题的原则、程序及办法。
指示与规范
训练项目5.1.1 案例分析：看球赛引起的风波
1. 标准：能运用领导方格理论分析车间主 任的领导方式，并能运用权力形成机制提出该 车间主任增强权威的途径。 2. 评估： （1）每个人的发言提纲可作为一次作业， 评定成绩； （2）根据班级讨论中的表现评定成绩（可 由主持讨论的轮值公司负责评定）。
单元二 指挥能力
第五章 领导职能（上）
单元一 领导方式与权力运用 能力 单元二 指挥能力 单元三 激励与调动人积极的 能力
1. 了解有关领导概念，掌握领导方式理论； 2. 掌握权力形成机制与运用要领； 3. 掌握指挥的形式与要领； 4. 掌握激励的理论与方法； 5. 掌握沟通传播的方法与艺术； 6. 掌握人际交往与工作协调的艺术； 7. 掌握说服与交涉的策略； 8. 掌握群体管理的原理与艺术； 9. 掌握团队建设的理论与要领。
初露锋芒
如果你是这位总经理，你将选择以下哪种 方案： A. 告诉顾客周末找不到人,下周一一定帮 他解决。 B. 认为这个客户很重要，找人很麻烦， 亲自处理。 C. 打电话给主管经理让他设法马上处理。 D. 请值班人员打电话给主管经理安排处 理。
指挥及其有效性
工作实施准备 要“吃透两头”。 分配与准备好资源。 工作部署 选准时机； 部署任务； 实行严格的工作责任制。 指导与激励 在工作实施的过程中，管理者负有重要的指导与激 励责任。管理者要结合工作实际，及时地进行指挥与指 导，并适时地进行激励，最大限度的调动员工努力工作 的积极性，以促进工作的有效开展。
图5.8 权力形成机制
权力的运用
正确处理权力的自主与制衡 保证管理者独立地行使权力； 要建立必要的权力制衡体制。
权力的运用
科学地使用权力 坚持从实际出发，按客观规律办事；
运用权力要同民主管理相结合，要同思想工
作相结合，要同管理者身教相结合； 正确处理相关人员的职权关系。
权力的运用
酌情适度地运用奖惩 重视奖惩效应；
初露锋芒 知识研修
指挥及其有效性
指挥艺术 技能训练
初露锋芒
周末收到一个重要客户的电话 某公司的总经理蒋明浩，在周末收到一个 重要客户的电话。客户非常着急，因为他们向 该公司购买的设备出了故障，需要紧急更换零 部件。但是这个公司全体人员都下班了。在这 种情况下,这位总经理可以采取以下四种方式中 的一种来处理这件事。如果你是这位总经理， 将采取哪种做法？
图5.3 “途径—目标”理论
领导方式理论
当代对领导方式研究的新成果 领袖魅力型领导。这是一种靠领导者个人 魅力团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚 持创新，善于鼓动的领导方式。 后英雄时代领导。后英雄时代领导是指通 过不断拓展组织成员的能力，树立群体成员的 英雄意识，使有效领导渗透于整个组织的一种 领导方式。
1. 培养提高自身权威与有效运用权力 的能力； 2. 培养有效指挥的能力； 3. 培养激励员工的能力； 4. 培养人际交往与沟通的能力； 5. 培养协调与交涉的能力； 6. 培养化解冲突，构建和谐的能力； 7. 培养团队建设的能力。
领导职能概述 （学生自学）
领导的涵义 领导职能。管理者在顺序进行计划、组织职能之后， 就要执行领导职能，即领导所属人员去实现组织的目标。 领导。是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现 组织目标的行为。包含四方面内容： （1）领导的主体是组织的管理者，领导的客体是管 理者的部下，有部下并对其施加影响才可称之为领导； （2）领导的作用方式是带领与影响，包括指挥、激 励、沟通等多种手段； （3）领导的目的是有效实现组织的目标； （4）领导是管理者一种有目的行为，是管理者的一 个重要职能。
权力的运用
授权的原则。在授权中，应遵循如下原 则（见图5.9）。
图5.9 授权的原则
权力的运用
授权类型，如表5.2所示。
表5.2 授权类型
分类标准 就授权的传达形式而言
就授权主体而言 就授权的时机而言
分类结果 口头授权与书面授权
个人授权与集体授权 随机授权与计划授权
就授权的期限而言 就授权双方的关系而言
训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置
1. 标准：重点考察方案的有效性、可行性以 及指挥的果断性与清晰性。
表5.1 领导方式 分类标准 分类结果
按领导者的关注重点的不 任务型领导方式与关系型 同来划分 领导方式 按领导的决策方式不同 专制型领导方式、民主型 领导方式和放任型领导方式
领导方式理论
主要成果，这一理论的主要成果有： （1）坦南鲍姆和施密特的领导方式连续统一 体理论； （2）利克特的第四型领导体制；
图5.5 影响组织授权的主要因素
权力的来源
被管理者服从与追随心理分析。被管理者受到作用 时，出现对管理者的服从与追随的反应主要基于以下心 理（见图5.6）。
图5.6 被管理者的服从与追随心理
思考与质疑
你认为从上述六个方面 分析被管理者的服从心 理是否全面？你能指出 第七方面的因素吗？
权力的来源
并在图5-1上标出。
领导方式理论
情景理论 基本观点。情景理论认为，不存在一种普遍适用、 唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因 地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方
式。其基本观点可用下式表示：
有效领导=F（领导者，被领导者，环境） 即有效地领导是领导者自身、被领导者与领导过 程所处的环境的函数。
领导方式理论
主要成果。
（1）这一理论最早是由坦南鲍姆与施密特于
1958年提出的；
（2）菲德勒模式；
（3）佛鲁姆—耶顿—詹格决策模式。 （4）罗伯特.豪斯提出的“途径—目标”理论。
领导方式理论
“途径—目标”理论。这一理论的基本模式是：
分 析并依据情景要素选择适宜的领导行为方式，以满足 追随者的需要并提高管理的绩效。 领导者可以采用的行为方式（见图5.3）。
4. 权力的来源机制；
5. 权力运用的要领。
训练项目5.1.1 案例分析：看球赛引起的风波
1. 培养分析管理矛盾的能力； 2. 培养处理管理冲突、有效指挥的能力。
训练项目5.1.1 案例分析：看球赛引起的风波
1. 阅读如下案例，并分析下列问题：（1）你认为 二班年轻人的做法合理吗？（2）在一个组织中如何采 取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？ （3）试 分析这位车间主任的领导方式。 （4）如果你是这位车 间主任，应如何处理这件事才能既解决好这个问题又有 利于提高管理的权威？ 2. 先由个人阅读并分析案例，然后写出发言提纲。 3. 再以模拟公司或班级为单位进行大组讨论。 东风机械厂发生了这样一件事 ……剩下在场的10几 个人，你看看我，我看看你，都在议论着这回该有好戏 看了。
权力的来源
领导权力 广权； 二是管理者的个人性权力，主要指管理 者的威信。
权力的来源
权力的来源机制 影响权力的因素。管理者权力的形成及其大小，主 要受以下因素影响（见图5.4）。
图5.4 影响权力的因素
权力的来源
组织授权分析。影响组织授权的主要因素 （见图5.5）。
会议指挥。根据研究的内容不同，会议可以划分 为多种类型（见图5.13）。
图5.13 会议指挥
指挥艺术
会议指挥主要把握好以下要领：
（1）控制会议的议题与规模、次数；
（2）必须做好充分的会前准备； （3）科学地掌握会议；
（4）狠抓会议内容的落实与反馈。
思考与质疑
你认为会议指挥可以 用更好的形式代替吗？ 设定一种会议类型或 议题，具体说明会议 指挥的要领。
思考与质疑
你认为指示与规范 的区别是什么？为 什么要多用规范， 少用指示？
（1）阐述载体不同指挥形式的艺术； （2）举例说明你将如何运用指示与 规范以提高管理效率。
知识测试的重点内容为：
1. 影响指挥有效性的因素； 2. 口头指挥、书面指挥与会议指挥艺术； 3. 指示与规范。
训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置
管理者权力构成分析。一个管理者究竟有没有权 力，有多大权力，主要可以从以下两大类、九种影响 力（权力）分析其来源（见图5.7）。
图5.7 管理者权力构成
思考与质疑
你是否赞成对管理者权力 来源所做的这九个方面的 概括？你还能补充其他方 面吗？请举实例说明其中 的几个构成因素。
权力的来源
管理者的权力来源机制综合模型。管理者的权力来 源机制可以概括为一个综合模型（见图5.8）。
初露锋芒
领导方式理论
特性理论 基本观点。他们关注领导者个人，并试图确定能够 造就伟大管理者的共同特性。 主要成果。九十年代，提出一些反映有效领导者特 性的个性特点（见图5.1）。
图5.1 主要成果
领导方式理论
行为理论 基本观点。领导方式的行为理论主要研究领导者应 该做什么和怎样做才能使工作更有效。领导方式，如表 5.1所示。
1. 培养现场指挥的能力； 2. 培养应变能力。
训练项目5.2.1 模拟决策：紧急处置