中国企业如何实施标杆管理1中国企业如何实施标杆管理标杆管理是促进企业经营管理持续改进的重要工具，有助于企业建立切实可行的、具激励性的目标，提高企业绩效，建立学习型组织，形成自己的核心能力。
标杆管理的步骤与内容包括选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据、制定行动方案并实施、持续改进。
中国企业在实施标杆管理中应注意标杆瞄准过程小组的建立，注重全方位过程管理，选择正确的标杆瞄准对象，注重持续改进及双向沟通，避免形式上的标杆瞄准，树立正确的标杆管理理念。
持续改进和追求高绩效是企业生产经营的目的，而确保企业持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理的核心是向行业内外的最优秀的企业学习。
通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，争取赶上和超过竞争对手，成为行业中的强者。
根据美国麻省理工大学1997年的一项研究，1996年世界500强企业中，有近90%的企业在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括美国电报电话公司、柯达、福特汽车、IBM、施乐公司等。
2003年关于各种管理方法应用情况的一次国际调查表明，84%的美国企业参加了标杆管理活动。
英国一次调查表明，英国有60%—85%的企业参与了标杆管理活动；在欧洲参与标杆管理活动的企业，大约占欧洲企业总数的88%，可见，标杆管理已成为当今企业追求卓越绩效的最佳管理方法一、标杆管理的实施步骤及内容进行标杆管理的关键是寻找、确立标杆。
也就是说要实施标杆管理，首先要解决两个关键性的问题：一是标杆瞄准的内容是什么，即向别人学什么；二是如何瞄准的问题，即如何学。
从一般意义上说，标杆管理的步骤与内容由以下几部分组成：1.选择标杆瞄准的目标要实施标杆瞄准，首先要解决的是与谁进行比较以及比较什么，向标杆企业学习什么。
标杆管理不是盲目的学习而应该基于明确的目标。
一般来说，确定标杆瞄准项目可以从五个方面入手：一是进行业务流程的标杆瞄准；二是对机器设备进行标杆瞄准；三是对产品生产和制造的标杆瞄准；四是进行产品服务标杆瞄准；五是对管理方式进行瞄准。
如何确定以上目标，要求标杆瞄准项目小组对企业内外展开详细、全面、深入的市场调查。
从企业内部对自身进行彻底的、全面的认识，通过调查找出驱动企业成功的关键因素，明确界定企业的核心能力与核心竞争力，认真研究企业的经营计划和每年的经营业绩和成果，从而挑选要学习的标杆企业。
对于一些对标不明确的问题，可以从企业的员工、上下游伙伴、顾客、甚至竞争对手那里，了解自己的产品、服务后流程的某些需要改进的地方，然后进行逐一对比，评估企业需要学习的特定要求或改进的机会。
从企业外部讲，标杆企业的流程、价值链、体制和正式的管理规则等都可对标学习。
在完成了对企业内外部的调查分析后，项目推动小组就开始明确不同类型的标杆瞄准活动对企业的重要性，并依据各自的重要性和意义，以及在标杆活动中资源配置的合理性进行排序，从而选定标杆瞄准目标。
在确定标杆对象时，可以发动广大员工积极讨论。
2.收集和分析数据，寻找差距在确定了标杆瞄准的目标之后，就应该积极准备收集和分析数据了：（1）选择明确的信息搜集方法，进行实地调查，搜集有价值的数据。
一般来说，数据来源有：各级统计部门、公开发表的期刊杂志、咨询公司、各种学会、协会、实地考察、技术合同信息、顾客、供应商、分销商、标杆企业的雇员等。
具体来讲，进行数据收集的方法一般有两种：一是进行文案调查，包括书籍、报刊、技术报告、专题报告、行业协会报考与研究成果等；二是进行实证研究，包括调查访谈、现场参观与考察、会议讨论以及对竞争对手产品或服务的检测与分析等。
数据收集与分析的范围包括组织内部与外部；（2）对数据进行加工和分析。
获取和分析数据的途径有：文字表格、有关工作的文字性的流程说明、对比性的流程图等；分析数据最有效的方法是绘制差距——趋势分析图；（3）将收集到的标杆企业的数据与企业自身的同组数据进行比较，找出本企业或本部门与标杆企业的差距以及产生差距的原因，进一步确定企业自身应该改进的地方。
对标杆企业进行标杆管理比较的最佳场所是在生产服务的第一线，而不是在公司总部，通过观察第一线的员工是如何解决日常工作中的问题，如何满足顾客需求的，如何处理冲突的，才能获得有关工作流程、态度和行为的第一手的资料。
此外，在数据收集工作完成以后，应建立完备的数据库测评系统。
通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。
3.制定行动方案并实施围绕关键因素，制定缩小差距的具体的行动方案，该方案应该包括：详细的工作计划安排、实施方法和技术、实施进度要求、实施责任单位、阶段性绩效考评和奖惩措施等。
标杆管理往往涉及一些组织重组等方面的问题，而在实施行动方案时往往要求组织的变革；而由于组织的惯性，这些变革往往会遭到员工思想上和行动上的阻挠。
企业要及时解决矛盾，创造适于变革的氛围和条件以促进企业的变革，为企业实施标杆管理做组织上的准备。
同时企业要做好内部整合，创造实施标杆管理的内部条件。
标杆管理需要企业内部各方面的参与协作。
标杆学习团队应针对标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标并把部门目标同企业战略目标紧密结合起来。
企业要创造适合自己的业务流程和管理制度，赶上并超过竞争对手，成为强者。
4.持续改进在这一阶段，要对模仿创新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，重新调整标杆，进行持续的标杆管理。
由于实施标杆管理是一个长期的渐进的过程，所以在每一轮的学习完成之后，都应重新审查对标研究的假设和标杆管理的目标，从而不断的提高标杆管理的效果。
绩效评估的结果可以与进行标杆管理的期间表现作比较形成持续改进的基础。
对标审查是一个不断循环的过程，每一次审查都应围绕标杆管理的目标和对标研究的假设进行，这样进行监控和评估才能更好实现企业目标，从而达到整个系统的最优。
此外，正因为标杆管理流程具有循环性，因此在每一次标杆管理活动中所获得的信息都可以作为反馈，供下次活动参考。
正是这样的不断循环的改进，才使得实施标杆管理的企业得以提高自身能力，形成竞争优势。
二、中国企业实施标杆管理应注意的问题标杆管理在我国的应用还不十分广泛，中国企业实施标杆管理还处于起步阶段，由于经验不足、缺乏有效的支持环境和企业自身资源有限等方面的原因，中国企业在实施中更要注意一些关键性的问题，避免在持续学习和不断改进的过程中陷入困境。
具体说来，中国企业在实施标杆管理中应注意以下几个方面：1.标杆瞄准过程小组的建立组织管理层必须负责选拔人员组成标杆瞄准项目小组。
标杆瞄准项目小组必须制定一套详细的、可行的行动计划。
在标杆管理过程中最重要的环节是行动方案的有效实施，任何好的方案如果不能有效实施，最终就可能导致企业陷入困境，并且设计出的方案也可能是废纸一堆。
所以，管理层及标杆瞄准项目小组成员必须接受他们将如何实施并运用标杆瞄准流程的测评。
2.注重全方面的过程管理不要仅仅把注意力集中在数据和标准方面，更重要的是要关心目标企业创立优秀绩效的过程。
数据收集以及设立标准是进行标杆管理的基础，也是关键的步骤，但不是最终的目的；企业要取得卓越的绩效，成为行业中的强者才是实施标杆管理的最终目的。
因此，在整个标杆管理的实施过程中应注意不要本末倒置，目标企业创立优秀绩效的过程是企业在绩效改进的整个过程中最应该注意和加以学习的。
如果找不出目标企业的成功的本质原因，企业实施标杆管理以及数据的收集和标准的设立都是毫无意义的。
另外，企业如果不明白数据的来源，只是盲目收集数据，或者只重视绩效数据，但不重视数据的来源，往往容易进入难以进行对标比较的困境。
3.选择正确的标杆瞄准对象标杆管理不能仅仅针对产品和服务，而应针对整个企业的经营活动的全过程。
行业中的强者领先于其它对手的原因可能是多方面的，不能仅仅对标比较一下产品和服务就得出结论。
不同的企业有不同的内外环境，本行业中的强者自身的资源和能力可能是它成功的关键因素，这样就需要企业在进行标杆管理的过程中不断的提高自身能力，全面考察对标企业的经营活动的各方面才是理智的，才能得到相应的效果，从而提高企业绩效。
另外，在相关服务性领域的标杆瞄准过程中，标杆瞄准项目小组成员，尤其是相关部门的经理人员，应注意不要把标杆瞄准对象定位于那些并不是最优秀的外部组织。
4.注重持续改进注意不要把标杆管理理解为一段时间的突击活动。
实施标杆管理的组织首先应树立这样的观念：标杆管理不可能立竿见影。
标杆管理是企业的长效管理，是一种长久持续的学习改进的过程，不是一次就能完成的过程，也不是阶段性的突击活动或运动，它是改进企业日常工作，甚至是要伴随企业整个生命周期的。
标杆管理是属于战略管理层次的管理方法，它追求的不是一时一段的经营成果和绩效的提高，而是通过增强企业核心竞争力，持续的提高企业绩效。
突击活动可能得到一时的绩效提高，但它治标不治本。
所以，实施标杆管理要耐住性子，着眼于长远的发展，只有这样企业才能最终制胜。
5.注重双向沟通在实施中标杆管理中，应注意不偏离顾客和员工。
标杆管理的最终执行者是员工，一开始就要让员工明白标杆管理这一过程，要注意有些员工可能由于对新政策的误解而产生抵触情绪，所以要让员工意识到或看到将来会发生什么，而不是等到要执行的时候才想到员工。
企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性，从而充分发挥员工的主观能动性。
要保证全体员工之间的充分沟通，让员工参与决策，在企业内部逐步形成一种要求改变现状的共识和目标一致的行动，形成热衷于标杆管理的企业文化。
尤其企业不要为了快速实现标杆管理的目标而去采取一些损人利己的手段，这不仅会影响企业形象，更重要的是它不利于企业的长远发展。
6.避免形式上的标杆瞄准如果标杆管理活动不能使企业超越与领先企业之间的“技术鸿沟”，单纯为赶超先进而继续推行标杆管理，那么就会使企业陷人“标杆—落后—又标杆—再落后”的陷阱。
企业应该注意进行价值创新，企业只有在学习先进、改进目前绩效的同时，注意培养自己获得、整合和创新知识的能力，实现标杆模仿与价值创新的有机结合，才能培育出真正的竞争优势。
相反，如果在学习先进企业的同时忽视了结合。