后勤管理流程
价值创造
后勤渠道实质是是传送产品和所有权的管道、链条和流程，通过它的运作来实现产 品价值的增值。 消费者产生需求、欲望到获得商品的时间差越短，渠道的效率就越高，对后勤的要 求也越高
边界扩张
如何将不属于公司的职能纳入公司的战略计划中 如：装卸、运输等
边界扩张
内部边界扩张
后勤有助于生产与营销活动的衔接，协调各部门间的冲突 如：生产线停工待料与企业繁琐的采购验收流程 产成品战略性储存抑制市场投机活动
易腐性/生命周期短
如：海鲜——短渠道；时装——专卖店、专柜
运输特性
如：大型机械设备——短渠道
技术复杂程度
如：电脑VS.电视——家电卖场
标准化
如：非标零件——直接渠道或订货
新产品开发
制造商
现存分销渠道是新产品被认可的一个主要决定因素 如：可口可乐+雀巢；百事可乐+立顿；宝洁新产品润妍和伊卡露
何鸿略:FD模式既然是从市场中摸索出来，必定也 不是一成不变。即便目前，我们的FD渠道也在向四五线 市场“下沉”渗透。运营商是产业链的主导者，如果对 其的要求反应迟缓，那么无论再强大的3G手机厂商都要 面临着:不仅可能错过为某一运营商主推业务提供支撑 的市场机会，更有可能在运营商越来越普遍采用的手机 集中采购行为中失去订单。 所以，在2005年初诺基亚推出的一款6102手机 走上与以往运营商定制的不同道路，从软件到硬件的设 计完全根据运营商的意见，这种变化多少也反映了我们 在 3G 定 制 潮 流 下 对 转 型 的 积 极 思 考 。
特惠包和捆绑促销
中间商会因为储存、运输、货架设计的不便而不积极
贸易导向的促销
指供应商为使中间商购买、促销或展示其产品而开展的一系列促销活动，促销形式 多为进货价格上的折扣
• 防止“超前购买”和倒卖
人员推销
培训计划
制造商对中间开展有关产品和销售技巧方面的培训
传教士销售
制造商派出自己的销售人员帮助中间商及其销售人员促销其产品，为中间商获取订 单 注意：因渠道容易被制造商所控制，中间商不愿意接受此模式 例：康师傅1997年开始下派业务员
季节折扣
渠道淡季压货，制造商得以维持稳定生产
现金折扣
现金折扣率远高于银行贷款利率，而使中间商愿向银行借款来 支付货款
运输费用
离岸价格
运费随距离增加而增加，使中间商会就近购买
本地企业对外来竞争对手的有利竞争元素
到岸价格
厂商自担运输、存储费用，渠道的运输和存储功能未能有效利用
顾客自运补贴
分销渠道战略规划程序：
分销渠道设计
顾客分析 产品战略对分销渠道设计的影响 促销战略对分销渠道设计的影响 价格战对分销渠道设计的影响
顾客分析
辨别和选择目标细分市场 顾客购买行为
顾客在哪里购买产品？ 何时购买以及如何购买？
购买行为分析
刘易斯·布克林分析框架
方便店、选购店、特殊店与方便品、选购品、特殊品之间的组合决定渠道覆盖战略
厂商对全国性或大型区域性批发商和零售商给予自运补贴 市、卖场
如：连锁超
价格变化
价格持续上涨
分销渠道会因此而考虑调整存货结构和数量
价格短期变化
易引发价格战
分销渠道战略规划程序：
后勤规划
后勤渠道的首要目标——准时送货和提供辅助服务 后勤管理流程 建立服务目标 成本分析与成本—服务的灵敏度分析
确保供货的持续性、产品质量改进和更低的价格 如：旺季缺货或断货；厂商的价格歧视
可变性——康师傅渠道变革
1995年初涉饮料业——渠道初探 1996年“躺销”——区域经销商粗放管理 1997年渠道变革——拓宽渠道，控制管理 1998年通路精耕——渠道扁平化，终端支持
适应《汽车品牌销售管理实施办法 》品牌汽车销售 渠道寻求变革——没有授权的中小型经销商不再有 资格销售汽车，4S店也因此担心二级网络崩溃而影 响销量
康师傅的“传教士”（P22、P25）
1997年， 在各重点城市相继成立了营业所 （3~4 名员 工），主要负责开发市内二批与郊县分销商客户，或转 单给经销商或直接开发成经销商
1998年，通路精耕
建立区域内零售点的客户拜访制度 分区域管理 良好物流支持 专业销售团队保证
价格战对分销渠道设计的影响
广告
贸易广告
专门用来与渠道各成员进行沟通的广告形式。 广告特点：
• 信息量更大 • 理性诉求（产品描述、运输建议、经营利益、营销计划说明）
合作广告
在零售商和他们的供应商之间进行联合促销。 如：汽车厂商与4S店或其下级经销商之间的广告合作
销售促进
消费者导向的促销
优惠券
制造商补偿零售商的损失和费用，并让其充分存货
内部分析
分销渠道调整
环境分析
渠道目标 消费者分析
其他分销工具对市场渠道设计的影响
NOKIA——FD分销模式分析
2005年8月8日，诺基亚在广州召开“2005广东、海南直控 分销商重点客户会议”，宣布在广东、海南同时启动FD分 销模式。至此，诺基亚在全国完成FD的布局。
FD（Fulfillment Distributor，省级直控分销商）—— 是厂商-FD-终端零售商之间的三方协议。在厂商品牌认知 度要很高的基础上，团结一批零售商组成联盟，让三者都 参与到管理中来的一种分销模式
财务 资产负债状况、盈利性、流动资本、吸纳资本的能力
市场 质量、差异化、顾客忠诚、知名度、产品线、销售势力、 广告/促销技巧、分销能力、渠道关系、细分
管理 经历、深度、专家、文化、创造性、组织化
渠道目标
市场覆盖率和分销密度 渠道控制 可变性
市场覆盖率和分销密度
密集分销
尽可能多的地点分销产品 如：日用品、快速消费品
外部边界扩张
渠道成员间的冲突由制造商后勤系统与各渠道成员的后勤系统进行协调 如：调货、倒货等
建立服务目标
基本的顾客服务方式 零缺陷 服务细分与选择
根据顾客对服务的要求不同，区别对待
基本的顾客服务方式
产品的可获得性
公司产品在各库存点的库存量是否能满足顾客的需要 评价指示：计划入库率和实际入库率、入库数量占订单总量的比例、订单装运完成 率 注意：供货能力越强，存货投资越大
中间商
开发新货源，寻找更多的供应商 如：大型电器连锁店和大型手机卖场
可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华
合
作
业
务
瓶装茶系列，立顿袋泡茶仍由联合利华公司经营
雀巢茶系列、雀巢咖啡、天与地和阳光茶系列、Belte茶
合
资
公
司
“百事立顿国际公司”
BPW(全球饮料伙伴)公司
合
作
方
式
各出资50%，利润五五分成；联合利华提供品牌和配方，并贡
参考价格 折扣 运输费用 价格变化
参考价格
即厂商建议零售价，
原因：行业已形成较固定的平均利润率 如：汽车
具体的价格决定因素
渠道成员的利润率 渠道成员的议价能力
折扣
数量折扣
鼓励零售商从批发商处进货而非直接向厂商购买 促进零售商间的合作，共同进货
功能折扣
根据渠道成员所承担的渠道功能而给予的折扣
制定分销渠道战略的意义
有助于提高分销效率和效益 有助于增强企业的应变能力 有助于提高企业的人员素质和管理效率 有助于企业总体目标的实现 有助于“战略网”的形成
分销渠道战略框架
战略定位
渠道设计
确定渠道战略规划
公司战略
交易成本分析
消费者分析 分销渠道设计 后勤设计 评估渠道结构
竞争分析
评估渠道成员
芭芭拉·邦·杰克逊模式
朝三暮四型（政府购买——机会均等或拆分合同） 从一而终型（供应商主导市场）
决定组织购买者行为模式的主要因素是：转换供应商的成 本
投资 风险
产品战略对分销渠道设计的影响
产品特征 新产品开发 产品生命周期 品牌战略
产品特征
单位价值
如：便利品——单位价值低，渠道层次多
献研发力量；百事公司抓生产、促销售，并贡献技术和渠道资
本。
各出资50%，利润五五分成；雀巢主要负责产品的规划、设 计、研发和品牌支持。可口可乐公司主要负责产品的分销和生 产。
可口可乐+雀巢VS.百事可乐+联合利华
全 球 茶 饮 料 市 场 格 局
立
顿
10.7％Biblioteka 麒麟7.1
％
康
师
傅
6.2
％
雀
巢
6.0
接受已损坏商品 诚实 有充足利润的参考价格 方便的递送时间 订购容易 训练有素的销售人员 可靠的销售力量 产品多种多样 有促销建议 信贷条款 全程促销支持
分销渠道战略规划程序：
战略定位
公司战略 市场分析 竞争分析 内部分析 环境分析 渠道目标
分销渠道与三种基本的竞争战略
成本领先战略
分销成本较高时，降低渠道成本创造优势 【案例】DELL网上直销
差异化战略
【案例】AVON直销、Amway传销
集中战略
【案例】路人乙数码店面向摄影爱好者
％
统一 5.4％
数据来源：美国市场调研机构CANADEAN
产品生命周期
投入期
制造商无法正确判断市场前景，只在有限地理区域内推广新产品 中间商观望
成长期
竞争者加入，渠道争夺激烈，新的销售区域
成熟期
销售规模和分销结构趋于稳定，开发新市场、新渠道
衰退期
低成本的渠道安排最重要