浅谈供应商关系管理
就大家所知，供应商是指那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体，是可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业。

他在企业生产过程中起着举足轻重的作用，是企业保持稳健发展的力量之源，只有拥有一个能够稳定的提供企业生产所需的原材料的供应商，才能保证企业在市场竞争中占据有利的地位。

这就是企业迫切需要管理好与供应商之间关系的原因。

那么，在管理供应商关系中我们应该怎样做呢？
在管理过程中，供应商关系管理应依据“分类、减少、开发、扶持”八字方针来进行。

根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类，一般型，杠杆型，战略型与瓶颈型。

在采购课程的学习中，曾经分组进行过企业采购模拟，我们组将企业定为实木地板的生产制造企业。

对于这样的企业，原材料可以分为主料和辅料，主料便是木材，各种材质，型号规格的木材。

辅料就包括：黏合剂剂,涂料，酚醛树脂。

其中，一般供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商。

对于一般供应商，管理的要点是：精简内部流程，用最简单的方法去采购。

对于我们模拟的企业中，辅料就属于一般采购品。

其次，战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商。

它们通常提供战略型的物资，对产品的质量、成本以及交货
保障至关重要。

战略供应商也意味着它会牺牲短期利益，不赚钱或少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢，对于战略供应商，管理的要点是：建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作。

在我们模拟的实木地板制造企业的采购中，我们将高档型的木材划为了战略采购品，原因就是企业对高档型木材的需求量较大，采购金额高，可是供应的数量是有限的，因此增加了对其的采购风险。

然后，杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。

杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。

它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的。

也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

对于杠杆型供应商，管理的要点就是：杠杆作用最大化，价格越低越好。

模拟采购中，中低档木材是我们企业生产中的杠杆采购品，这种木材在我们的生产过程中需求量的比重大，但同时供应量也比较大，供应商处于竞争的状态。

最后，瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。

瓶颈型供应商也有三个显著特性，即非标件、定制的与垄断性。

它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，采购方能够选择的货源不多。

对于瓶颈型供应商，管理的要点就是：降低风险，保障供应。

将供应商分类的时候，我们会发现，无论供应商数目有多少，其中战略供应商非常少，瓶颈供应商也不会太多，最多的通常是一般型
供应商与杠杆型供应商。

因此，首先应按四分法，根据采购金额与供应风险将供应商归类。

对于战略型供应商，就是要发展“伙伴关系”致力于长期的合作共赢，甚至再夸张一些的表述都可以；对待杠杆型供应商，是“交易关系”，就是要追求杠杆作用最大化，致力于降低采购价格；对待瓶颈供应商，是“依赖关系”，就要努力去降低风险，保障供应。

而对待一般型供应商，是“没有关系”，转换的代价很低，不需要特别花精力去管理。

供应商分类之后，就要对供应商进行“减少”、“开发”、与“扶持”。

应该对不同的供应商“分而治之”
首先，“减少供应商数目”，针对的是一般供应商与杠杆型供应商对一般型供应商，“减少供应商数目”意味着要重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本。

戴尔就要求供应商少而精，其最大的30家供应商能够提供相当于总成本大约75%的物料，加上规模仅此于这些供应商的另外20家，就能够提供相当于总成本大约95%的物料。

其次，“开发有潜力的供应商”一般针对的是瓶颈型的供应商“开发有潜力的供应商”的本质含义是“发展后备，寻求替代”，这就要求对供应市场进行充分了解与把握，不断地寻求新技术、新材料、新货源，同时掌握它的价格趋势，必要时甚至采取联合采购。

“发展后备，寻求替代”不一定是真正要去替代，当有了更多的备选供应商之后，至少可以相对打破垄断，或者减轻垄断的程度，从而增加采购方的筹码，降低供应风险。

最后，“扶持优秀供应商”针对的是所有类型的优秀供应商，当然重点是针对战略供应商，供应商管理更多的是去“锦上添花”。

“扶持优秀供应商”的核心是探讨双赢模式，致力于与供应商发展长期关系，最终实现共赢。

宝洁公司就与供应商进行全面合作，帮助供应商改进生产技术，与供应商一起优化物料结构，协调供应商与宝洁的生产计划。

而当年，波音公司第一次在日本试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品，答应了对方的附加条件，就是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。

这样的策略变化最终导致了二者如今重大的相互依赖的关系。

这是一种双赢的伙伴关系，日本帮助波音公司成为全球主导的商用机公司，同时波音也帮助日本的制造厂家改进他们的技术能力，从而增加了他们对波音和世界其他生产商的吸引力。

通过一学期的学习我们了解到供应商关系的管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理。

供应商关系管理从以下几个方面帮助企业形成竞争优势：
（1）巨大的成本节约：供应商的成本竞争力在一定程度上就是企业的成本竞争力。

企业许多产品最终成本中的70%以上就是受供应商控制的，企业必须加强与供应商合作，以去报他们高效可靠地提供低成本的产品和服务。

发展与供应商之间的合作关系的重要目的，是通过更深次的合作与联动来联合降低采购成本，而不再仅仅单方面要
求供应商降低成本。

而有实力的供应商合作能为企业提供充足数量，可靠质量和低成本的物资，从而形成竞争优势。

（2）对市场需求的更快速、更灵活的反应：供应商的产品质量可靠性、持续供应能力等对企业的生产经营持续进行和风险控制关系重大。

随着竞争的不断加剧，供应商与需求企业最为同一供应链上高度关联的成员，彼此依存度将不断增加，采购方与供应商将共同分享更多的资源，占主导地位的供应商对需用企业的影响将越来越大。

（3）信息与资源的更快循环：供应商的功能正在由单纯的供应功能拓展为参与新产品开发设计、存货管理服务、供应服务等多想综合功能，其对企业生产建设的运作效果、市场竞争优势的取得越来越重要。

除此以外，供应商关系管理也是解决企业的库存，、产品质量控制、风险等问题的有效措施之一。

总之，供应商关系已经成为企业参与竞争并确保获得竞争优势的强有力武器和宝贵资源，企业的成本和风险控制欲供应商的关系管理日益密不可分。

同时管理供应商关系是一项需要长期摸索，不断创新的过程，在现今供应链发展越来越迅速的潮流下我们要努力与供应商建立起可靠牢固的关系，这样才能使我们在市场竞争中不败之地。