公司设备分级管理制度4**公司设备分级管理制度（暂行）为进一步完善设备管理制度,明确各级设备管理人员的职责，分清设备管理工作的主次层次，既要全面管理又要重点突出，提高设备管理的效果，进而保证生产系统的连续稳定，特制定设备分级管理制度。

一、设备分级管理原则1、将公司现有全部设备分为三类：一类关键设备，二类主要设备，三类一般设备。

2、划分原则为：设备在生产系统中的重要程度、设备的安全环保节能状态、设备检修时的复杂和精密程度、设备采购和检修的资金投入数量、有无备用设备或采购的难易程度等条件划分。

3、通过类别划分实现设备的分级化管理，即：公司、分厂、工段班组三级管理。

一类设备由公司统一监管，设备部重点实施考核；二类设备由使用分厂统一管理，设备厂长、设备员重点实施考核；三类设备由使用工段、班组自主管理，工段长、班组长重点实施考核。

4、实行分级管理后，工段班组、分厂等设备使用单位仍负有对全部设备的主体管理责任。

二、设备分级管理职责1、公司职责：负责管理发生故障后有可能导致安全和环保问题或造成生产系统停车的关键设备、大型转动设备和特种设备。

（1）检查落实该类设备大修更新计划及实施情况，同工艺技术操作规程结合，编制补充该类设备操作规程，建立完善设备档案和台账。

（2）检查设备巡检落实执行情况，重要运行数据（温度、压力、流量、振动、储量等）是否认真进行记录。

（3）检查是否认真执行设备操作规程，规程是否完善。

（4）检查备品备件是否齐全，该类设备备品备件是否执行按期更换规定。

（5）检查是否及时进行了故障原因分析，关键部位是否按照设备维护保养周期进行保养。

（6）检查是否按照要求对备用设备进行定期切换，切换前是否按要求通知有关人员。

（7）对分厂检查的问题及时协调和整改。

2、分厂职责：负责管理发生故障时虽不会造成系统停车，有可能造成局部停车，有可能对生产产量造成一定影响的主要设备。

（1）具体检查落实该类及一类设备的大修更新计划及实施情况，建立完善设备档案和台账。

（2）根据检查情况认真填写一、二类设备巡检记录。

（3）检查工段、班组是否执行设备操作规程，规程是否完善。

（4）落实备品备件是否齐全，按规定对关键备件执行定期更换。

（5）组织、落实故障原因分析，按照设备维护保养周期进行保养。

（6）工段、班组是否按要求对备用设备进行了定期切换，切换前是否及时通知有关人员。

（7）对班组检查的问题及时协调和整改。

3、工段、班组职责：负责管理有备用设备，出现问题不会对生产造成较大影响的一般设备。

（1）根据检查情况认真填写设备巡检记录。

（2）对检查的问题及时向分厂反映。

（3）认真执行备件定期更换规定。

（4）认真执行设备切换使用的要求。

（5）认真执行设备巡检制度。

（6）认真执行设备操作维护保养规程。

三、设备分级管理要求1、一类设备：这类设备由公司负责监督管理，管理范围主要包括该类设备的大修计划的评审、设备档案和台帐的建立完善、故障原因分析评价，确定设备维护保养周期和项目，督促分厂对该类设备定期进行大中小修，强化设备现场和日常维护的检查落实；及时解决设备存在的问题，杜绝跑冒滴漏，加强新材料、新备件的推广应用，保证设备安全、高效、长周期运行；组织落实各项设备管理制度，提高设备管理水平，制定全年设备管理目标及措施。

2、二类设备：这类设备以分厂管理为主，公司协助管理，分厂负责对该类设备的大中小修和更新计划制定和落实，建立和完善档案和台帐，负责故障分析评价以及设备卫生和日常维护，对该类设备的大修更新计划的落实情况、故障分析要上报公司，这类设备出现问题时，分厂要采取措施积极协调解决，并及时向公司反映，编制并上报备品备件计划，及时反馈新材料、新备件的应用情况；贯彻执行各项设备管理制度和技术规程，提出加强设备管理的意见和措施，制定分厂设备管理目标措施，并有严格的考核办法；公司负责对分厂负责的内容进行督促检查，并制定出严格的考核标准；对分厂反映的问题积极进行协调，以便生产尽快恢复正常。

3、三类设备：这类设备主要由工段班组负责管理，主要负责该类设备的大中小修和更新计划的制订落实、档案和台帐的建立完善、故障原因分析评价以及设备卫生和日常维护的检查落实，并对该类设备大中小修和更新计划的落实情况、故障原因分析上报分厂；工段班组负责对设备的巡回检查及设备的现场管理，对查出的问题能解决的及时解决，不能解决的要及时上报分厂和公假如我是公司总经理，如何全面开展工作-员工思想第一篇：假如我是公司总经理，如何全面开展工作第二篇：如果我是公司的总经理第三篇：假如我是总经理第四篇：假如我是总经理第五篇：如果我是总经理更多相关范文第二篇：如果我是公司的总经理假如我是公司的总经理总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。

以下，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，假如我是公司的总经理，大致应从以下几方面着手：一、团队建设：构建人才“价值洼地”带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。

建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。

团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。

团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。

没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。

真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。

水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。

而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。

水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。

水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。

企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。

企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。

包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。

员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。

看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。

另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。

这时员工也会跳槽。

员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。

如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。

如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。

因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。

能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。

用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。

建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。

二、战略制定：设定方向与使命感企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。

它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。

我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。

方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。

如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。

在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。

经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。

战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。

通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。

当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。

在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。

公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。

战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。

用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。

企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。

当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。

解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。

接下来就是如何组装的问题了。

三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。

但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。

一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。

比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。

根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。

这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。

那么，怎么才能产生合格的总经理呢？这得从考核方面来进行规范。

对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。

总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。