中国企业： 重视结果； 常常把问题 放在后面。
中西方管理方式比较
预防式 管理
救火式 管理
员工得24小时开机待命！
什么是流程？
投入
？？？
产出
通过一系列相关的活动，使用资源：人员、设 备、材料等，实现特定的目标，为客户创造价 值。流程的输出价值应大于输入。
产品、流程与客户满意度
客户价值
巴菲特：
产品或服务
流程管理体系模型
流程管理组织架构
流程文化
总结：有效的机制才是落地的根本！
战略层 操作层
层级式、端到端流程
层级式的流程
管理层
构建以战略为核 心的流程体系；通过 流程体系垂直方向的 完整性，确保‚从战 略 到执行‛的一致性。
开始
销售部
设计部
端到端的流程
生产部
服务部
结束
通过流程水平 方向的完整性，实 现跨职能的、端到 端的的流程体系
流程管理问题的本质
主体不清：责任意识、流程意识虽然建立了，但落 实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门 之间推卸责任的借口。 层次不清：大多数流程过细，没有分级概念，不利 于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗， 不能有效解决实际问题。 接口不清：职能模式下都是设计片段流程，部门或 业务之间的接口不清不楚，出问题后解决。 推动不足：推动力量单一，管理部门权力有限，无 法落实监管；管理层对流程管理认识不足等等。
油滤指示灯 液压油滤指示灯指示正确
油温表
线路未接，始终显示油温低
后机罩
吊装环安装牢固无松动
门、门锁开启灵活；支撑可靠
安装牢固、接缝均匀，焊车运转行走时无异响
送丝机箱
安装牢固；门、门锁开启灵活
皮带轮护罩 安装牢固，与其他部位不干涉
前侧、右侧护栏 安装牢固，与其他件不干涉，与平台垂直，与边缘平齐
右侧后视镜支架 安装紧固
电瓶护罩
安装牢固，与其他件不干涉
线束护线盒 安装牢固，螺丝紧固
方法
目测 目测 目测 目测 手试 手试 目测 手试 目测 目测 手试 目测 手试
案例
建议： 1、统一规划、设计组织标准； 2、确保标准明晰可操作！
分案享例：参考1——采购管理标准 标准最容易变成企业财富，也是最好用的 参企财富
运营管理体系模型
流程工作室方法（Workshop）
熟悉业务人员、管理者等，大家 在一 个开放的工作环境，共同讨论业务流 程内 容。原则是：
1、没有地位、职位高低； 2、没有对错之分； 3、没有时间限制等等。
BPM案例
案例1：能传承的流程图 案例2：端到端的全订单管理流程 案例3：端到端的门店服务流程
流程监管案例
端到端流程B
部门D
把部门作为管理对象 VS 把流程作为管理对象
流程：思想、行为和习惯
对个人 对组织
思维变成习惯！
我分流享程需：不要等是到画公图司！氛围变得更差之后再改进 吗？ 从流我程们不国在家于的画污图染，来而看是这改个变问 了题员！工的习惯！
思考？
流程的最大好处是什么？
分享： 流案程例的：最老大板好让处公是司为管组理织层积开累会财决富定（。无形资产）！
流程执行的考核案例
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企业流程管理能力（五级成熟度模型）
从依靠个人经验发展到以流程作为组织的核心，通过建立流程体系、制 度体系、标准体系，对组织管理进行持续优化，实现企业的持续发展。
流程、制度和标准体系的持续改进 流程、制度、标准等得到有效执行并得到衡量
流程、制度、标准等得到定义和维护
信息得到收集和管理
建议： 1、不容不在于多，而在于人性化； 2、制度不在于设计。而在于执行！
分享：奖励大于罚款产生正能量， 反之，产生负能量！
标准现状
1、大部分都在员工脑袋里； 2、很多内容虚头巴脑； 3、标准名称随意取； 4、没有形成公司的统一管理。
案例
检验项目
检验标准
转速表
工作指示正常
充电指示灯 充电指示灯指示正确
个人经验
实施管理
实现定义 进行衡量 不断改进
总结： 企业不缺规范，缺少规范观念和执行
的机制！ 我们课程帮助企业： 1、转变职能管理思想——高效运营 2、掌握BPM实施方法——科学设计 3、使用先进管理工具——人性化应用 4、提高客户满意度——强化竞争力
日本能行，印度都能行；我们呢？
方法与应用篇 运营管理体系简介
F部门
各类 文档
孤岛 信息
C部门
各类 文档
E部
各类
门
文档
各类 D部门
文档
整合
F部门
各类 文档
A部门 B部门
各类 文档
E部 门
各类 文档
组织财富库
福田集中资源库
流程库 岗位库 指标库 制度库 标准库
各类 文档
C部门
各类 文档
各类 文档
D部门
制度现状
案例
案例： 1、内容不人性化：制造企业制度； 2、设计不人性化：研发企业制度。
反思我们的问题
？
问题： 1、高管层无意识（不尊重规则）； 2、管理层无方法（各自为政）； 3、员工层无所谓（监管不力）。
流程体系（APQC：业务流程架构）
绩效体系
反思我们的问题
？
问题： 1、员工对考核产生阴影； 2、积累不公平的情绪； 3、影响公司稳定性。
绩效体系模型（考核、激励）
指标库（KPI+PPI）
目标
流程
组织
制度
绩效
标准
运营管理体 系最终变成 了组织的6个
管理信息库！
系统管理方法论
流程生命周期管理 制度生命周期管理
…. ….
组织 财富库
指标库
流程库
中国企业都靠什么成功？
>50% 机遇（社会发展） >30% 资源（社会、人等） <10% 老板人格魅力 <10% 技术（核心产品） <1% 管理模式
产品、技术与人
管理 人
产品
技术
产品 技术
案例
• 日本共同社发布消息说，‚石家庄市 有关人士透露，该市公安局‘毒饺子 事件’专案组认为：该事件是不满厂 方待遇的人蓄意作案‛。
开始
部门1
子部门1
子部门n
部门n
结束
只有端到端的流程才能够满足 组织业务管理和服务的需求
迅速扩张的保障 高效顺畅的运营 管理水平的提升
流程管理带来的价值
标准化的经营与管理能使企业在连锁和兼并中，成功 的进行‚复制‛和‚克隆‛，使企业在扩张中不走样， 不变味，以最小的投入获得最大的经济效益。
可以使企业各职能部门分工明确、职责清晰、监控有 力、处置及时，充分的调动员工的积极性和创造力， 使企业统一协调、目标明确、团结高效。
①卖什么不重要，重要的是怎么卖。
②不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。
③没有不对的客户，只业务有流程不好的服务。
④顾客要的不是便宜，要的是感到占了便宜。
⑤没有最好的产品，只有最合适的产生产品。
20世纪与21世纪的模式比较
部门A
端到端流程A
部门B
部门C
端到端流程B
部门D
部门A
端到端流程A
部门B
部门C
组织等级论——组织成功的层次
四等 组织
五等 组织
生存或生活
机会
三等 组织
二等 组织
产品或技术 成功
管理成功
一等 组织
文化成功
我们在哪？
？
效 益
10年 50年
100年
200年
300年
2000年
企业管理的基石 ——系统的机制（造车）
现象
? 1、个人治病？ 2、企业治病？
管理的系统观
战略
目标是什么？
通过流程的有效执行，不断进行完善和优化，持续改 进组织运营问题，提升组织总体绩效，最终实现管理 能力的不断提升，减少对人的过分依赖。
BPM是管理模式的变革
以目标为中心
目标/使命/结果，而不只是完成上级任务
以客户为重心
为客户创造更优的价值
有序协作
形成上下前后左右联通的业务协作网
组织高绩效模式
侧重于组织绩效，而非个体绩效，不过分依靠个人，在失败的 组织中没有成功者！
CIO 董事长 /CEO
老板们反思：必须从过去的底层实践中脱离出来！
战略体系
反思我们的问题
？
带来的问题： 1、老板说未来滔滔不绝； 2、中层定目标遮遮掩掩； 3、员工做事情懵懵懂懂。
战略体系模型
幸福的员工
使命 价值观
远景 战略 计划管理 个人目标 愉悦的客户
满意的股东
一句话分享：目标清晰是为了员工更好的自动自发！
刘新华
老师介绍
东方思维国际管理咨询集团首席顾问 中国人民大学、北京大学、清华大学、同 济大学客座教授 NIMBUS( 中国 )原副总裁兼咨询总监 通标标准技术服务有限公司高级讲师 中国人力资源开发研究会特聘专家 中国质量协会 BPM 高级讲师 中国交通运输协会特聘专家 时代光华战略合作伙伴( 讲师\咨询顾问 ) 职业指南频道特聘讲师
绩效考核（公司目标/团队目标/ 岗位目标）
薪酬
短期激励 （月、季）
福利
中期激励 （年度）
晋升
长期激励 （1年以上）
企业管理的信息孤岛
组织财富库：流程库、岗位库、指标库、制度库、标准库等。 将分散在各个部门的管理信息整合在一起，实现管理信息的共 享（解决管理信息孤岛问题）。
A部门
B部门
各类 文档
各类 文档
中国企业的发展速度
管理九段论
段位及管理类型 零段：无拘无束 一段：自我约束 二段：经验管理 三段：效率管理 四段：目标管理 五段：精益管理 六段：高绩效管理 七段：人本管理 八段：文化管理 九段：无为而治