信息构架
技术构架 技术输送构架
新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施
微流程中信息技术（IT）的一体化
IT全面解决方案的阶段
以客户为中心的侧重点
公 司 层 面
IT的准备工作 •评估目前的IT状况 －基础设施 －持续性项目 •了解IT的利用点
项目的建立 •组建队伍 •将IT队伍和微流程 匹配 •描绘IT方案的指导 方针
•基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）
•缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
•实施中会产生失败
•来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
今天讨论的议题
25% 成功的方案 方案75%
成功再造的必备条件
•“端到端”流程中真正客户做为 驱动力－从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 •迅速实施并快速见效 •需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内
微流程 －以客户为中 心而不是对 内的流程再 造
微流程方法
定单履行流程
客户细分1 客户细分2 销售定 单处理 生产计划/ 生产 采购 …. 开发票 客户细分3 客户细分4
售后服务
•回复时间 -50% •客户满意度 +80% •可压缩成本 -30%
②微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程 客户群 供应商 订货至付款流程
售后服务流程
产品研发
生产
物流
营销
销售
流程改革家” ③“流程改革家”领导流程改革 流程改革家
订货－付款
流程改革家的角色 • 必须把微流程项目当做自己 的业务
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
•如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 －微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病 •流程的目标很快沦为简单的降 本目标 •职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍 不成功的 •流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神 •流程很抽象 很难记录成文进 行宣传 •员工忙于日常的琐事而不能看 清全局
举例ห้องสมุดไป่ตู้
送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化
直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出
⑤尽可能地迅速实施
“拉动”实施 拉动” 拉动
流程质量 计划 计划 实现 实现
传统型的“推动” 传统型的“推动”实施
流程质量
＋
＋
－ －
时间 原有 新流程 流程 创造新流程所 需的先决条件 流程 引进新流程 原有 优化新流程 新流程
BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
由核心小组驱动最大
对所有分析单位采用 “平均”的目标
逐步改善
注重要领开发
1.BPR的关键原则 的关键原则
流程而不是职能的最佳化
…到流程设计
从职能主设计…
姓名 职称
客
姓名 职称 姓名 职称 姓名 职称
客
BPR影响深远 的改革方案
户
户
流程导向
•完全负责有关各方面的界面 •确保公司内外无缺陷的客户引导 •消除影响组织架构的障碍
质量 成本或收入
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神
•上漆一次 成功率提高 15个百分点
•成本下降 25%
4.根本性地重新设计 根本性地重新设计
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误）
而不是最佳化的增加
BPR方式
寻求一个全新的概念 能包括许多－可能是全部－流程阶段
四种流程类型
产品开发 整合开发流程
订单获得
规划/市场
功能 小组（如座驾） 四种流程
订单履行
营销
销售
监控
销售支援
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造）
设施 管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
四个杠杆因素
优化流程中各步之间的合作 如 •维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任
改变流程通过量 如 •减少产量规划的频率 •取消某些工作（如汇报 文件制作….） •重新定义产品开发中的 核心能力 •自己制造/外购设备管 理 •组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显 如 •编写预生产时间表 的衡量标准目录 •重新定义生产流程 中的过程时间偏差
人员
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 ~7天
时间 0.5天
时间 ＜2天 质量 70% 成本 80
质量 一次成功率（上漆工序） 质量 95% 35% 成本 100个实体 成本 50%
5.成功的基本实施的原则 成功的基本实施的原则
典型 基本实施意味着 基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同 BPR
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证
BPR侧重实施 侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”） •实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 •采取试点的方法 •不要否定失败者的存在 •在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所 业务流程再造（ ）
有影响业绩的驱动因素
流程流
角色 结构 系统
流程
合同
订单
生产
装运
收款
服务
技能
衡量标准 公司标准
业务流程再造并不意味着裁员 间 提高质量和降低成本
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
BPR旨在通过缩短流程时 旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“硬件”流程
“软件”流程 •订单和生产管理 •供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
上漆 工作
内部 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂
采用简化的 生产方法
流程的优化
Project management
产 品 和 产 量 规 划 一 般 性 规 格
详 细 的 规 格
非 常 详 细 的 规 划
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
系 列 开 发
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
建立新 的系统
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
汽车行业举例
软件” 硬件” 订单处理“软件”和“硬件”流程
改变流程设计 如
•创造新的服务性业务
•取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 •排除瓶颈
BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程
2.BPR的焦点
流程改革家（PE）
董事会
决定跨流 程议题
执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论
流程改革家 项目 成员
支持 •培训 •方法 •指导
高级管理层指导委员会
微流程
• 直接且仅对高级管理层负责 • 自己定义目标和行动 • 由麦肯锡提供支持
再造流程 再造计划 实施/实施控制
2 4
• 各业务部门经理仍对日常 运作负责
流程改革家
1
蓝图 基本实施
3
④利用客户突破点改变竞争格局
特定客户群 客户突破点 关键购买因素 目前公司业绩 4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月 的需求 2天 ＋/－1/2天 每周 6个月 24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标
②明确界定微流程中 的客户细分
⑧从微流程后进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及 研讨会形式的培训 ⑦运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目
流程 工作
流程 工作
现有流程的改进
旧流程 新流程
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程 “无浪费流程”
新流程
重新设计
核心流程的引导
汽车行业举例
到“拉力” 从“推力” 通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） “ ）
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造