研发速 从自身的战略出发 ，加快研发速 度、缩短产品生命周期 度、缩短产品生命周期 在产品系列的创新上，苹果公司也 加快速度，还在iPod热卖的时候，苹果 公司已经在2006年开始研发iPhone产品； 而今年推出的平板电脑，则是早在2003 年即开始了研发。
三种基本战略
产品差异化 总成本领先 重点集中
产品差异化
• 产品和服务的有效组合是苹果创造差异化的核 心 独树一帜的时尚设计在外观特征上完全区 别于其他各类ＭＰ３播放器； 别于其他各类ＭＰ３播放器；价格上的差异化 ＭＰ 体现在全球统一定价和从不降价销售； 体现在全球统一定价和从不降价销售；长期高 成本的广告投入为企业塑造良好市场形象和品 牌吸引力
• 从三个细分市场来分析苹果的差异化组合 ： • （１）数字音乐播放器市场 ：时尚设计风 格和易用功能性统一 • （２）音乐零售市场 ：不断完善的软件功 超过８００万首音乐的庞大曲库， ８００万首音乐的庞大曲库 能、超过８００万首音乐的庞大曲库，适 时放弃版权保护技术 • （３）数字音乐播放器＋音乐零售 （ IPOD&I-TUNES）： 苹果的最大优势则在 ） 的无缝对接， 于IPOD与I-TUNES的无缝对接，I-TUNES的同 与 的无缝对接 的同 步功能
在产品系列的创新上，苹果公司也加快速度， 还在iPod热卖的时候，苹果公司已经在2006 年开始研发iPhone产品；而今年推出的平板 电脑，则是早在2003年即开始了研发。
四、创新的团队
制造问题、异想天开、不安分守己 的人 ，形成顶级创新团队
五、创新的文化
乔布斯苛求完美，使创新在苹果公 司从一个概念变成行动，从行动变 成习惯，从习惯变成文化，从文化 变成性格
买方议价能力
• 客户可以压低价格，要求供应商提高质量 或提供更多服务（这将导致供应商成本提 高），并挑动行业参与者互相竞争，从而 削弱行业获利能力，为自己获取更多价值。 如果买方比行业参与者拥有更强的谈判能 力，尤其是如果买方对价格敏感，并利用 自己的影响力迫使供应商降价，买方则更 为强势。和供应商一样，不同的客户群体 也会拥有不同的议价能力
新进入者威胁
• 新进入某行业的企业总会带来新的产能， 并意欲获得一定的市场份额，这就给价格、 成本，以及投资比率这些竞争必要元素带 来了压力。尤其是当新进入者从其他市场 通过多元化战略进入这个市场时，它们很 可能利用现有能力和现金流来重塑竞争格 局。苹果公司（Apple）开展音乐发行业务， 就属于这样的情况。
• ２、IPHONE ＆APPSTORE组合 组合 苹果IPHONE的成功来源于多角度差异化组合 ： 的成功来源于多角度差异化组合 苹果 产品差异化。以多点触摸屏取代传统手韧键盘， （ １） 产品差异化 。 以多点触摸屏取代传统手韧键盘 ， 在外 观差异化的同时， 观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的 触摸按键位置 （２）性能差异化。IPHONE的配置远远高于竞争对手 性能差异化。 的配置远远高于竞争对手 （３）IN（操作系统）差异化 。苹果在 苹果在IPHONE上直接采用了 （操作系统） 上直接采用了 经过界面优化的桌面电脑操作系统MACOS：运转迅速，界面华 ：运转迅速， 经过界面优化的桌面电脑操作系统 丽，操作简便 渠道差异化。苹果将ＩＰＯＤ＋ ＩＰＯＤ＋在线商店的差异化组 （４）渠道差异化。苹果将ＩＰＯＤ＋在线商店的差异化组 合模式复制在其ＩＰＨＯＮＥ上 合模式复制在其ＩＰＨＯＮＥ上 ＩＰＨＯＮＥ （５）服务差异化。工作娱乐功能兼备且都达到极致 服务差异化。
五力模型
替代威胁 替代威胁
• 1.Meizu miniPlayer 来自中国的iPod nano挑战者，拥有足够精致的外 • 1.Meizu miniPlayer 观、支持视频播放，屏幕细腻(作为一款国内产品， 来自中国的iPod nano挑战者，拥有足够精致的外 能够获得国外媒体的肯定确实让人感到欣慰) 观、支持视频播放，屏幕细腻(作为一款国内产品， • 2.创新Zen V Plus 能够获得国外媒体的肯定确实让人感到欣慰) 比iPod更多彩，而且体积小巧，支持FM/录音，当 • 2.创新Zen V Plus 然还有图片/视频播放功能 比iPod更多彩，而且体积小巧，支持FM/录音，当 • 3.iRiver T10 然还有图片/视频播放功能 53小时播放时间－－iPod只有14小时 • 3.iRiver T10 53小时播放时间－－iPod只有14小时
产业内现有竞争对手
• 惠普(HPQ.N:行情)及戴尔(DELL.O:行情)等电脑 商亦摩拳擦掌，准备推出各自的平板电脑产品， 开展一场争夺舆论及消费者的战役。 目前，惠普及戴尔已经进入推出各自平板电脑的 最後阶段，此外可能还包括诺基亚(NOK1V.HE: 行情)、索尼(6758.T:行情)及三星电子 (005930.KS:行情)。他们面临的挑战更多是来 自内容设计，而非研发设备。
供应商议价能力
•• 强势供应商可以收取更高的价格、限 强势供应商可以收取更高的价格、 限 强势供应商可以收取更高的价格、 强势供应商可以收取更高的价格、 定质量或服务标准， 或者将成本转嫁 定质量或服务标准，或者将成本转嫁 定质量或服务标准， 定质量或服务标准， 给行业参与者， 从而为自己获取更多 给行业参与者，从而为自己获取更多 给行业参与者， 给行业参与者， 的价值。强势供应商， 包括劳动力提 的价值。强势供应商，包括劳动力提 的价值。强势供应商， 的价值。强势供应商， 供者，可以从某些行业中榨取利润， 供者，可以从某些行业中榨取利润， 供者，可以从某些行业中榨取利润， 供者，可以从某些行业中榨取利润， 而这些行业却无法将所增成本转移到 而这些行业却无法将所增成本转移到 定价中去 定价中去
苹果公司的战略分析
苹果公司的战略分析
核心竞争力——创新 创新 核心竞争力
一、创新的动力
在内生性创新模式下，适应 外部的变化和用户的不同需求 已经不是创新的主要动力，换 句话说，企业创新并非来自外 部的压力和要求，而是源于企 业的自我否定和自我更新。
二、创新的标准
苹果公司的创新标准不再仅仅是跟随 市场并满足客户的需求，而是从否定自 身出发，不是比别人更好，而是比自己 更好，在高水平上达到更高的水平，引 领市场和创造需求。
总成本领先 总成本领先
1. 产品利润空间小，价格弹 1. 产品利润空间小，价格弹 性高 性高 2. 现有企业之间的价格竞争 2. 现有企业之间的价格竞争 非常激烈 非常激烈 3. 短期内创新难度大 3. 短期内创新难度大 4. 现有市场份额大 4. 现有市场份额大
重点集中战略
• 消费电子产品融合成为其CEO史蒂夫•乔布 斯新战略中的重点，而个人电脑产品将退 居其次。