成功的背后—— 成功的背后
海尔在连续16年保持80％的增长速度之 后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理 革命。这就是在对 企业 进行全方位程再造 的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、 智能化的现代物流体系，使企业的运营效益 发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15 次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的 零距离，突破了构筑现代企业核心 竞争 力 的瓶颈。
再次，整合全球配送网络， 再次，整合全球配送网络，形成 全国最大的分拨物流体系
海尔整合全球配送网络，现在海尔物流 配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展 到内地，从国内扩展到国际，国内可调配车 辆16000辆。在全国建有42个配送中心，每 天向1550个专卖店与9000多个网点配送 50000多台产品；同时B2C产品与备件配送全 面开展，形成了完善的成品分拨物流体系、 备件配送体系与返回物流体系。
现代物流在中国有一点尴尬：说 物流的都已经差不多要把物流这个名 词说俗了，而物流在中国却离开“现 代”这个限定词的含义相差很远；现 代物流在海尔却有一点意想不到的成 功：在全面引入现代物流的观念和做 法以后，海尔已经被业内称为“中国 物流管理觉醒第一人”。
海尔何以能被称作为“ 海尔何以能被称作为“中国物流管 理觉醒第一人” 理觉醒第一人”呢？
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提 出了“一流三网”的管理模式。海尔特色物 流管理的“一流三网”充分体现了现代物流 的特征：“一流”是以定单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球 配送资源网络和计算机信息网络。“三网” 同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
首先，定单信息流为中心， 首先，定单信息流为中心，实 JIT过站式物流 现JIT过站式物流
其次， 其次，全球供应链资源网的整合使海 尔获得了快速满足用户需求的能力
海尔通过整合内部资源，优化外部资源，建立起强 大的全球供应链网络，供应商由原来的2200多家优 化至721家，而目前世界五百强企业中有59家已成 为海尔的合作伙伴。海尔实行并行工程，更有一批 国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔 产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领 先性，增加了产品的技术含量，同时开发的速度也 大大加快。 另外海尔还引进爱默生等国际化供应商在当地投资 建厂，不仅为政府实现招商引资40多亿元，而且多 产业的集聚，形成了一条完整的家电产业链。全球 供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需 求的能力。
当现代物流在中国碰上全面的体制冲突 时，海尔却用自己企业的边界营造出了一片 现代物流的蓬勃园地，并绕开了中国的体制 困扰，在海外和方兴未艾的第三方物流接上 了口，可以说是在中国企业中第一个完成了 现代物流对一个制造业企业的全面改造，使 自己不但加速向国际性的企业集团演进，而 且正逐渐朝可以得到更丰厚的第三种利润的 服务性企业靠拢……
第四方物流一一进军咨询领域
海尔在不断拓展第三方物流业务的同时 开始涉足第四方服务咨询业，海尔物流通过 自身的物流业务流程再造与发展，在开放的 系统中拥有了巨大的资源，在企业物流管理、 供应链管理、流程再造方面积累了宝贵的经 验，可以为客户提供社会化产业拉动资源， 可以帮助客户规划、实施和执行供应链的程 序，并先后为制造业、航空业等提供物流增 值服务。
JlT采购
海尔物流整合的第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在 全球范围内采购质优价廉的零部件。海尔通过整合采购，加强采购管理， 全球集合竞价，使成本每年环比降低了6％。
JIT原材料
配送海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一 切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生 产。所以海尔物流建立了两个国际化物流中心，革了传统仓库的命，减 少了20万平方米的平面仓库。海尔不断推进看板拉动料件配送，着手建 立快速响应定单的生产组织系统。
社会化第三方采购一一叫买又叫卖
目前，海尔物流已经搭建起全球供应链 资源网络，拥有庞大的国际化供应商信息库 和先进的SCM经验，构建起能够快速满足质 量、成本、交货期的全方位供应关系，可以 帮客户优化采购渠道，实现全新的电子化采 购，使客户由策略采购转向采购决策电子化。 海尔社会化第三方采购叫“买”又叫“卖” 的模式，成为同行业关注的焦点。
第三． 第三．物流产业化阶段好的企业 满足需求，伟大的企业创造市场。 满足需求，伟大的企业创造市场。
目前海尔物流在拥有了三个JIT的速 度、一流三网的资源和信息化平台的支 持，在不断完善内部业务运作同时，大 力拓展社会化物流业务，目标是以客户 为中心，建立起高效的供应链体系。海 尔的社会化物流业务分三部分：即社会 化第三方采购、社会化第三方物流和第 四方物流咨询。
之前的海尔——
一· 集团内分散了28个产品事业部从事采购、原材 料仓储配送、成品仓储配送等工作。 二· 公司按计划进行采购、制造等活动。由于不重 视定单的概念，导致大量的采购其实是没有定单的 采购，采购回来的这些物料到底给谁也不知道，只 能作为库存；同样，大量的制造业也是没有定单的 制造，天天非常忙，却等于是在忙着增加库存；最 后的销售，因为不知道卖给谁，说到底也无异于处 理库存，削价便成了唯一的出路。 三· 公司业务管理模式为对上级负责任的职能管理， 组织结构也呈金字塔式 ，效率低下。
社会化第三方物流一一为客户提供增 值海尔第三方物流
通过全球配送网络、先进的SAP／LES 可视的灵活的管理系统和海尔集团物料管理 运作的经验能力，来提高对客户的响应速度 和进行及时配送。海尔第三方物流将致力于 向其它行业和单位提供全程物流服务，解决 成本、响应速度的问题，以客户为中心提供 全方位的物流增值服务。目前海尔已为40多 家跨国公司提供物流服务。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十 年 月 海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“ 大世界级品牌” 福布斯》 全球最具声望大 大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大 年 月 企业600强”评选中，海尔排名 位，是排名最靠前的中国企业。 企业 强 评选中，海尔排名13位 是排名最靠前的中国企业。 2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业 亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200 年 月 海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力” 强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排 行榜榜首。 年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《 行榜榜首。2008年海尔入选世界品牌价值实验室编制的《中国 年海尔入选世界品牌价值实验室编制的 购买者满意度第一品牌》 排名第四。 购买者满意度第一品牌》，排名第四。海尔已跻身世界级品牌行 其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（ 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发 ） 布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一， 布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市 场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同 场占有率 。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。 海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有 时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以 与 的全球市场占有 在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、 率，在行业中均排名第一。在智能家居集成、网络家电、数字化、 大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。 大规模集成电路、新材料等技术领域，海尔也处于世界领先水平。 创新驱动” “创新驱动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决 方案，实现企业与用户之间的双赢。 方案，实现企业与用户之间的双赢。
海尔现代物流 业务流 程再造案例
海尔成就——
海尔集团是世界白色家电第一品牌、 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地 个制造基地， 个综合 品牌。海尔在全球建立了 个制造基地，8个综合 研发中心， 个海外贸易公司 个海外贸易公司， 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额 万人，海尔集团 年实现全球营业额1357亿元 亿元 万人 年实现全球营业额 人民币，同比增长9%， 人民币，同比增长 ，其中海尔品牌出口和海外 销售额55亿美元 亿美元。 销售额 亿美元。2009年，海尔品牌价值高达 年 海尔品牌价值高达812 亿元， 年以来， 亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续 年蝉联 年以来 海尔品牌价值连续9年蝉联 中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 个产品被评为中国名牌， 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 个产品被评为中国名牌 其中海尔冰箱、 机还被国家质检总局评为首批中国世 中国世界名牌。 机还被国家质检总局评为首批中国世
企业利润是企业实力的重要说服力之 一。
JIT成品分拨物
在采购整合后，海尔整合全球配送网络，将产品实时按要求配送到用户 手中，并逐步通过与国家邮政局、中运集团等专业物流公司的强强联手 和配送速度的不断提高，来建立全国最大的分拨物流体系。三个JIT的速 度使海尔物流在瞬息万变的市场上，赢得了基于速度的竞争优势。
第二式：
业务流程： 业务流程：
业务优化—— 业务优化——
海尔现代物流进行了共约五年的 业务流程再造工作， 业务流程再造工作，先后经历了物 流重组、 流重组、供应链管理和物流产业化 三个阶段 ！
第一．物流重组阶段
在物流重组阶段，海尔整合了集团内分散在 28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、 成品仓储配送的职能，并率先提出了三个 JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原 材料配送JIT成品分拨物流。
物流任务量——
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个， 每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000 多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。由 于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有 的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的 配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、 辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。 总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间， 资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本 周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。