企业并购中的文化冲突及整合曹 正〔浙江工程学院 工商管理系,浙江 杭州 310033〕摘 要:企业并购中的文化冲突主要表现在由企业的所有制、地域、规模和水平上的不同所导致文化上的差异,在跨国并购中则主要表现为异国的文化差异,当前国内外众多企业的并购失败,其关键正在于企业对文化冲突的漠视。
为此,企业并购必须注重文化整合,其整合方式的选择,可结合自身实际,考虑文化替代型、文化融合型、文化促进型、文化再生型和文化隔离型等方式。
关键词:企业并购;文化冲突;文化整合中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:100823928(2003)022*******收稿日期:2002210211作者简介:曹正(1965———),男,安徽铜陵人,浙江工程学院工商管理系副教授,硕士。
全球的企业并购活动正在经历着史无前例的增长。
2000年交易额在10亿美元的购并案有477起,2001年已经发生了约500多起。
在中国,据不完全统计,20世纪90年代以来国内并购重组之风促使2万多家企业参与并购,转移存量资产达上百亿元人民币。
由此,组建大型企业集团一度成为我国企业参与国际市场竞争的必要阶段,且专家估计在我国入世后的短期内又将引发新一轮的国内并购热潮。
然而,并购行为的结束并不代表并购的成功,在过去20年里的国际大的企业并购案中,65%的并购是失败的,无法实现当初的承诺和实现并购企业的价值。
国内企业并购失败的事例也比比皆是。
导致并购失败的原因很多,其中一个重要原因就是并购后企业文化的冲突和整合问题。
不同的企业由于企业内外的发展环境不同,经营理念和方式不同,使各个企业形成不同的企业文化,因此在企业并购过程中会产生文化冲突。
据克普尔和尔朗德公司1993年所做的调查显示,在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位,若两个企业文化不能有效互补,则会使企业成员丧失一种文化确定感,进而产生行为的抵制,影响并购企业的预期目标。
一、企业文化冲突及其表现所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互独立、相互排斥的过程。
在公司的合并中,企业文化的渗透像人体器官移植一样具有排斥性。
首先,并购企业之间在所有制、地域、规模和水平上的不同,导致文化上必然有差异。
从企业文化的内涵来看,这种差异主要体现在精神文化、制度文化以及行为文化等方面。
如在优秀企业中往往优先考虑的是协作互助精神、以顾客为中心、充分发挥员工的主动性和创造性;而一般企业中优先考虑的往往是尽可能减少风险。
即使同是优秀企业,企业文化的具体细节、风格也不尽相同。
因此,一旦企业兼并后,两种迥异的企业文化遇到一起,必然带来经营思想、价值观念、工作态度、管理方法等方面的冲突。
例如,1997年原杭州金鱼洗衣机厂在市政府的支持下与杭州东宝空调公司、杭州乘风电扇厂、杭州华美冷柜厂合并重组,建立了在当时被称为浙江・63・ 第16卷第2期2003年3月河南商业高等专科学校学报Journal of Henan Business College Vol 116 No 12Mar 12003家电业航空母舰的杭州市金松家用电器集团公司。
然而,合并后的新集团在经营思想、经营方式上产生了巨大的分歧,这在当时主要体现在产品品牌上,集团董事长极力主张将所有产品的品牌都改为“金松”,而这引起了其他三方的极大不满,他们认为经过多年的努力,在花费了巨大的人力、财力后,自己的产品在市场上已经有了不小的知名度,而现在如果贸然放弃原先的品牌则是对市场和企业的不尊重。
由于僵持不下,最终导致了集团副董事长原东宝空调公司总经理任尧森带着原东宝公司20多名高层管理人员的出走,这也为金松集团日后的失败埋下了伏笔。
其次,在跨国兼并中存在的文化差异,更容易引起文化冲突。
人们总是对自己的国家的文化充满自豪,大多数人总是有意无意地把自己的文化视为正统,而认为外国人的言行举止总是稀奇古怪的,而事实上,这些看似古怪的言行举止、价值观对该国人民来说是再自然不过的了。
很多人对德国的戴姆勒———奔驰公司与美国克莱斯勒公司合并保留意见,就是因为这两家企业基本上保持了“独特”的状况,尤其是德国文化与美国文化存在着很大的差异。
二、企业对文化冲突的漠视是导致并购失败的关键只有短短20多年并购历史的我国企业仍然缺乏经验,往往在并购谈判过程上倾注全力,却对更为复杂的整合管理显得重视不够、准备不足。
面对磨合过程中极易出现的企业文化冲突、员工士气低落、改革阻力巨大等问题,大多数企业事先缺乏一套完整的应对方案和整合计划,它们往往认为企业文化是很虚的东西,是软性化的,不属于并购中应该考虑的因素,而认为只要合并双方把资产、债务、产品等所谓的“硬性”问题解决了,“软性”问题也就随之自然解决了。
然而,最擅长使兼并企业正常运转的公司,往往从一开始就以清晰的思路,从解决棘手的文化问题入手,研究怎样把两个不同的企业文化结合起来。
惠普、强生与爱默生电子这些精于并购的公司,运用标准化的评估技术,对目标企业进行全面评价,并在达成交易之后的很长一段时间内,利用有经验的过渡性组织来铺平兼并的道路。
例如,爱默生公司在达成每一项交易后,允许用三年的时间来处理它与被兼并一方在管理与业务做法上的差异。
可见,如此小心谨慎、有条不紊的公司尚且如此,那么,比比皆是的失败并购就不足为奇了。
三、文化整合是并购企业的必然选择如果说管理是一门科学,又是一门艺术的话,那么,合并后的企业文化整合过程则是管理艺术性的重要体现。
如何有效地最大限度地推进企业文化整合是一个摆在正在或准备并购的企业双方管理者面前的共同问题。
首先,企业在从事并购活动过程中,应该重视并购双方在地区文化、企业文化方面的差异,并对这种差异的表现形式要有所了解,将文化的相似性作为选择收购对象的一个原则,最后制订出文化融合的措施和办法。
其次,在解决企业文化冲突中,企业经营管理者始终扮演着非常重要的角色。
很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异,而不是视而不见。
当然,认识到差异并不意味着能够完全预先制止文化冲突的发生。
应该让双方企业的高层领导人明白,有必要存在一种自然而然的趋势,即典型化的和压制对方的企业文化。
再次,就是要根据具体情况,采取不同的方法,对双方企业文化进行整合。
谈到具体的文化整合方式,可以有许多不同的表现,但归纳起来主要有五种:(1)文化替代型。
强势企业一般拥有比弱势企业优秀的企业文化,且这种文化一经确定就会固定下来,不会随着企业管理者的变化而变化。
因此,强势企业兼并弱势企业时常常采取注入式的文化整合方式。
该方式有利于弱势企业迅速接受强势企业的文化,尽快地与强势企业真正地融为一体。
1995年“海尔”兼并青岛红星电器厂,海尔仅派去了3名海尔文化中心的人,将海尔文化全面地输入到红星厂。
以“敬业报国、追求卓越”的海尔精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理模式被员工们认同,他们的思想观念和行为方式发生了根本转变,企业的经济效益迅速好转。
运用同样的方法,到1998年底海尔总共成功兼并了・73・企业并购中的文化冲突及整合2003年第2期18家亏损企业。
在这一过程中,海尔高度重视企业文化整合的作用,第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式,使海尔的企业文化扎下根来,使被兼并企业了解、适应,直至自觉按照海尔的企业文化和管理模式进行思考和行动,与海尔集团真正融为一体。
采取这种方式应注意几点:一是对被并购企业的企业文化不能全盘否定,要“扬弃”而不要抛弃;二是主并购企业要避免以“战胜者”的姿态进行文化整合;三是被并购企业要放弃“陈规陋习”,甘于“随声附和”。
(2)文化融合型。
在强强联合时,双方都有优秀的企业文化,彼此只能加强交流、相互学习和吸收对方的优点,在文化上相互同化,使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新型文化,如果双方互相认同对方的企业文化并抱着虚心的态度相互学习,那么,这种文化整合方式就会取得巨大功效。
上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司与比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资成立的,在公司成立之初,双方就本着相互尊重、互惠互利的原则,加强沟通、精诚团结,逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。
它虽然还带有原合资方的文化痕迹,但已今非昔比,它已经具有兼备中西文化优点的新特质。
为了加速这种渗透,企业各层次的人员交流是非常重要的,一方面可以通过组织调整安排,进行人员的交流和相互渗透;另一方面在工作之余多组织一些双方人员共同参加文化娱乐活动,并利用非正式组织成员之间的相互联系,使大家尽快沟通和交流,促进新的企业文化的早日形成。
(3)文化促进型。
当一种强文化受到弱文化冲击时,强文化能保持基本模式不变,其价值观念体系也相对稳定,只是在一些具体的文化参数上作适应性的改变,使原有的文化功能更加完善,更适应双方合作和促进企业发展。
如浙江金义集团在并购五家三峡库区的企业时董事长陈金义提出“三个一样”,即“对待退休职工要像对待父母一样孝敬,对待待岗职工要像对兄弟姐妹一样平等,对待在职职工要像对自己一样严格要求,”巧妙地将关怀与要求结合起来;有些企业则在最初便在两个企业的文化之间做某些妥协,如三九集团在兼并雅安制药厂后,向后者移植了“三九模式”,但为了照顾当地的特殊文化,还是将最高领导干部与最低职位之间的工资差额从18∶1缩小到5∶1左右。
实际上,在被并购企业中最终形成的是两个企业文化的混合体,只不过是强势企业文化占更大优势而已,若不能正视这样一个文化整合过程,无视被并购企业所在地的社会文化及该企业本身的文化传统,主并企业就可能遇到更大的阻力。
(4)文化再生型。
弱弱合并的双方常常采用这种文化整合方式。
弱弱合并的目的是希望通过合并来拓展企业规模,。
这就需要一种优秀的企业文化来引导合并后新企业的发展。
而由于弱势企业的企业文化中存在着许多不利于企业发展的成分,因此,弱势企业的合并必须在保留其原有文化中合理部分的前提下,吸收、借鉴其它企业的优秀文化并在此基础上进行全面的创新,重新确立一种新型的优秀企业文化。
(5)文化隔离型。
随着跨国并购越来越普遍,文化冲突也随之增加了一个层次,并进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。
因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同,甚至相互排斥或对立,在文化整合上的难度和代价较大的情况下,如果能保持彼此的文化独立,避免冲突,反而更有利于企业发展。
如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时,通用公司并没有向五十铃公司输入自己的文化模式,而是采用了文化隔离的方式。
总之,文化冲突是一种客观现象,谁都无法回避和制止。
在企业文化冲突的影响下,并购企业要想获得大的发展,必须高度重视文化差异,在相互尊重、理解的基础上,建立一个全新的管理模式,以期更好地实现当初所制定的并购战略目标。