论企业并购中的文化整合(1)
企业并购是世界经济发展的重要趋势，也是企业做强做大的战略选择。
但占有关资料统计，并购重组成功的比例并未几，大约不超过50％，
并购重组失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重
要的原因。企业未来生存与发展取决于两个因素，一个是资源，另一
个是文化。当前很多企业在并购中，只局限于资源的实物重组，而文
化的融合还需要作深度的整合，任重而道远。只有文化的水乳交融，
才能体现出资产重组、资源再配置的最大上风。 一、文化整合的
意义 所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，
形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，
称之为"文化整合". 企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业
必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、治理整合固
然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期
艰巨的任务。国外很多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观
的相互排异，导致吞并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼治理
顾问有限公司对欧美和亚洲115个吞并重组的企业调查，调查表明导
致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过往的两年里，国际
大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益
回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在
并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根
本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑
公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。20世纪90年代，
巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造
成经营上行动艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，由于文化
互不融合而困难不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致很多原汉
普高层治理职员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化
严重冲突。汉普是一家以同等、更高自由为企业文化的知识型企业，
而联想则被普遍以为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同
企业文化的差异和冲突导致职员的大量流失。 上述事实充分说明，
文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应
重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企
业吞并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。 二、
文化整合的原则 在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵
向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简
称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文
化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的
并购必须遵循文化整合的原则。 1.文化先行原则。"资源整合、文
化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。
进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行
为规范题目，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现
象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源
的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化
的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业
并购中坚持"文化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并
购的第一原则和第一要务。 2.高标准高出发点原则。企业并购为
企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根
据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，留意学习国
内外先进的文化成果和治理成果，防止对原有企业文化的简单移植或
组合，坚持高出发点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，
坚持高出发点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重
组为上海宝钢团体公司，该公司在强势推进宝钢股份先进治理模式上，
通过对下属企业文化的深进剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化
整合的基本思路。即学习鉴戒国际上先进的治理理念和方法；以宝钢
股份制现代治理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适
应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显进步，经济实力
明显增强。 3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化题目，涉
及企业并购的战略题目。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、
跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化题目。应根据
企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横
向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原
有文化持保存态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发
展战略，答应双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保存各自
的文化体系。坚持求同存异的原则，答应被并购企业留有一定的文化
发展空间，答应企业差异文化的存在。 4.因循渐进原则。企业有
形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任
务，由于任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具
特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件
下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯串在企业的日常
生产经营活动之中，深进到企业员工的精神之中，指导着他们的日常
工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、安闲，文
化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一
朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的
任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗
透再到文化交融的整合全过程。 5.充分沟通原则。文化沟通，是
企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购
企业注进优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟
通。并购方要深进企业基层与干部、职工，进行近间隔交流，了解他
们的文化心境、把握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，
如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被吞并企业的员工了
解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传尽对不能任
意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁团体在并购成都无缝
钢管厂的过程中，尊重被吞并企业的文化，坚持攀钢文化同一性，将
文化渗透到被吞并企业之中往，将攀钢的日报、电台延伸到被吞并企
业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被吞并企业之中往，宣传攀钢文化，
推广攀钢文化的核心内容和行为规范；通过干部的交换活动，将攀钢
文化辐射、渗透到被吞并企业。因循渐进，通过这些措施，终极完成
了文化的整合题目，使企业并购十分成功。6.以人为本的原则。最后，
进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略
进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将
企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过
程中，应当给予被吞并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，
为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观
能动性，帮助被并购企业实现转型。