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----GE总裁 韦尔奇
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一：激励的误区
• 激励 就是使人的特性与环境的特性建立起适当的
联系，以使其能产生管理者所预期的行为 • A 激发、鼓励 • B 斥责、批评
• 目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性
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激励的误区
• 激励是公司的事情 • 重业务不重激励 • 激励=奖励 • 不就是钱的事吗？ • 随意 • 我的激励没问题
步骤1
问题
步骤2
决策
步骤3
行为
步骤4
结果
步骤5
评估
单、双环学习
检讨
反思
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二、建立互动伙伴关系
• 哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于 他的情商指数。
• 情商包括：
• 自我和自我激励
• 对他人情绪的感知能力—善解人意 • 人际关系能力
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注重合作发展
1. 注重合作首先是种观念，是把企业的利益看得 高于个人利益的一种行为。
缺点
1.使用时间 长 效率低 2.案例开发 难不易通用 3.人多不合 作难进行
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有效辅导与激励下属
培
第三单元: 激励的原理
训
第一节：激励的价值与信号
内
第二节： 需求理论的运用
容
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第一节：激励的价值与信号
课前练习
你认为什么是激励？
你曾经激励自己最有效的是？
30ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
企业生命力？
• 真实而无限的生命是从何而来，它来自被 挑战、鼓舞、激励的队伍，来自组织每个 动人而又有魅力想法。
追随，依赖，爱戴
自然地影响
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权力＋影响力
• 建立影响力
– 无影响力，就没有领导 力，更没有有效地领导 和管理
• 慎用权力
– 权力与影响力呈反比
影响力
使用权力的频率
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二：激励的信号 员工消极症状表
员工表现 症状1 症状2 症状3 症状4
症状5 症状6 症状7 症状8 症状9
需要激励的信号 需要付出额外努力的时候表现出不合作 不愿自动做额外的工作 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释 午餐时间拖长，尽量逃避工作
海 豚 原 理
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原则之四：清晰原则
• 要点：
– 激励对象是谁？ – 激励的标准是什么？ – 激励的具体内容是什么？ – 激励的透明度及共识性是什么？ – 激励的一些实施细则是什么？ – 激励要有针对性
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第二节：激励的策略
策略一自我激励 明确目标 情绪管理
• 保持开放的心态 – 1．事物是变化的； – 2．人人都有机会； – 3．天下无大事； – 4．发展需要过程。
有的员工说：“工作压力太大，很多东西我都不知道怎么做，除了自己 要做这些，还有专门的员工来检查，设故障呀，提问呀，各种现场记录检查 和各种操作 检查等等，一旦哪一项不合格，班长就会扣考评分或罚白卷。”
还有的员工说：“我在这个工作上干了两三年，还是干这个工作，也不 知道未来怎么样？”
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案例分析
• 很多员工离开公司有一部分原因是因为待遇与 薪资问题，但更多的是与他的直接上级对他的 管理有关，职场上有句名言：“加入公司，离 开主管”。
——柯维《与领导有约》
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员工的独白：
有的员工说：“首先我不是因为工资问题，因为在这里干活心情不好， 出了问题班长只是抱怨我们素质低，有次有个员工出现安全事故，班长却说： “他要违章，我有啥办法?那么大个人又不是不懂事，出事了只能怪他自己 倒霉，与我无关！””
有的员工说：“本身工作强度大，时间长，休息少，班长只是关心事情， 从来也不关心我，有事请假也很难”。
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成功教导者的特质
1、高度的专业性 2、思考的前瞻性 3、敏锐的观察力 4、客观理性的判断力 5、良好的表达能力 6、培养人才的诚心
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三、 辅导的时机与内容
事前
系统
时机
重要
事后
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岗前培训
在职培训
1 工作意愿； 2 工作能力
3 合作精神
4 自我激励
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有效辅导与激励下属
培
第二单元: 辅导的策略
——彼德.德鲁克
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问题与现状
• 真的没有时间？ • 自己做比较快？ • 教了徒弟饿死师傅？ • 死活都教不会？ • 与其流失，不如罢手？ • 培训部和老板的事？ • 没有业绩提成？
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管理者
辅
导
的
顾问师
角
色
教练
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辅导的职责
知识的专家
培训的老师
理念全面
知识专业 见解独到 要能够授之以 “鱼 ”
• 一项调查显示，75%雇员的离职是离开他们的 主管而非公司。在一家公司200名离职人员中 ，只有40人在离职时进行了薪酬谈判，期中27 人因公司加薪留下来，这27人中又有25人在一 年后离开。
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只有傻瓜或自愿把自己的企业
推向悬崖峭壁的人，才会对教育训
练置若罔闻。
--松下幸之助
21世纪领导人 角色的最大转变就是 由原来的命令转变成 教师的笑容.
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权力与影响力
项目 来源
范围
大小 方式
效果
性质
职务权力 法定职责，由组织规定
受时空限制，受权限限制
是确定的，不因人而异 以行政命令方式实现，是一种 外在的作用 服从、敬畏，也可以调职、离 职等方式逃避 强制性地影响
影响力 完全依靠个人的素质、品德、 业绩和魅力 不受时空限制，可以超越权限， 甚至可以超越组织原则 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在影响
不能按时完成工作 不能达到要求的工作标准 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事 工作出问题时尽埋怨别人 拒绝服从领导的指示
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解决问题的路径非自己而是对方决定，故诊断！
本身 他人 事物
动机
痛苦与快乐 赞美与压力 萝卜与大棒
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动机
创造性动机
约束性动机
• 我想要 • 行为？
• 我不得不、否则不喜 欢事情发生
道 • 行为？
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第二节： 需求理论的运用
一：需要层次理论分析
自我实 高
每人内部都有五种需要层次
现需要 尊重
需要
社交
需要
安全
需要
低
生理
需要
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需要层次论
1) 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要 2) 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用 3) 如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它
及以上层次需要 4) 较低的从外部满足，较高从内部满足
2. 信息化时代表明，谁也不能占尽先机，人与人 之间的互补性恰恰是合作共事的基础。
3. 要提倡欣赏对方、换位思考和感恩文化。
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二、营造自我成长环境
个人超越
个人成长
改造心智
解决学习动力机制
系统 思考
解决学习阻力机制
共同愿景
团队成长
团队学习
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第二节：辅导的方法
OJT训练法
方法
沙盘式教育法
GROW模式
有效辅导与激励下属
主 讲：田薇 时间：12月10日
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有效辅导与激励下属
培
第一单元: 辅导的原理
训 第一节：有效辅导决定组织发展
内 容 第二节：辅导部属的条件与内容
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第一节：有效辅导决定组织发展
一、组织的持续发展需要人才的成长
• 在我们所寻求的目标中，员工的成长和公司财 务指标的增长同等重要。
• 最根本的依靠是员工，而非策略。
权力 四种方法
（思维）
奖励
忽悠、空洞、
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有效辅导与激励下属
培
第四单元: 激励原则策略
训
第一节： 激励的原则
内
容
第二节： 激励的策略
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第一节：激励的原则 原则一：公平原则 原则二：刚性原则 原则三：及时原则 原则四：清晰原则
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原则之一：公平原则
• 不公平的现象：
– 不同的业绩给予相同的奖赏 – 相同的业绩给予不同的奖赏 – 下属之间的攀比 – 部门之间的攀比 – 公司之间的攀比 – 今昔对比
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“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯
规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则
• 警告性原则 ：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的,是会灼伤人的.
• 一致性原则 ：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤. • 即时性原则 ：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤. • 公平性原则 ：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤.
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对需求层次理论的新思考
• 1、你的员工那部分员工满意度比较低？ • 哪些员工在流动？ • 他们的主要需求在那个层次？ • 2、根据20/80原理，你应该关注什么样的激励？
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二：如何激励意愿的四步骤
1、后果是动 机的驱动因子
4、妥善地 划下句点
激励意愿
3、视情况 选择方法
2、探究自 然后果
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• 远离消极 – 1．远离消极的人； – 2．远离消极的事； – 3．远离消极的媒体； – 4．不讲消极的话； – 5．不使用消极的肢体语言
转变压力的方法
•1．运动与音乐； •2．自我交谈； •3．把压力写出来； •4．大笑抑制压力荷尔蒙； •5．冥想； •6．深呼吸； •7．转移注意力；
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策略二：创造良好的工作氛围
教育和辅导部属之
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OJT 训练法
（On the Job Training）
要求
找差距
定需求
计划
实施
紧盯
闭环
效果
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