货期延误的对策方法时间:2009-03-01 16:17来源: 作者:yuyang 点击:1432 次-货期延误的对策方法：工厂是接单生产，每个月都有延误货期的事发生，上司和营业部门都在发牢骚，因而感到很为难。

请告诉延误货期的牏方法。

对于现场的货期问题必须通过以下步骤来谋求解决：○1现状调查，○2原因分析，○3对策提案，○4对策实施，○5对策的效果确认。

一、现状调查在此说的现状调查是调查在何种情况下发生何种程度的货期延误。

作为调查方法有以下方法：○1作成调查记录表（项目有．时间、．客户名、．产品名、．数量、．延误天数、．客户的烦扰、．延误原因等）○2把过去１年内延误的实际状况记录到调查表中（如有不明件，就跳过）○3记录将来的部分（未来3个月的部分）二、原因分析和图表表示从调查的结果来对货期延误的原因进行分析。

图90-1显示了某公司的原因分析结果的一个例子。

三、货期延误的对策提案1、当前对策○1通过加班、休息日上班等延长劳动时间的方式来挽回时间。

○2分割批量、以先行的小批量来暂时换回货期。

○3去道歉请求原谅。

2、长期对策○1组织货期延误问题的解决项目组，针地货期研究对策。

○2有计划地推进作业的标准化。

○3发迹生产计划的组织方式来谋求货期问题的解决消除。

○4减少不良品。

○5通过彻底设备管理来减少设备故障。

○6通过作业者的多能化计划来谋求生产线作业的顺利化。

○7减少劳动灾害。

○8通过实施各种对策来使货期本缩短（．准备时间的缩短、．缩短加工所需的凈时间、．排队加工以外的浪费时间、．提高相关工作的速度等）。

四、对策的实施○1把项目组提出的计划用到生产线（拉）上，由生产线长（拉长）负责去拰实施。

○2向各生产线（拉）的下级组织吩咐实施（越到下部的组织，其指示内容越要做到具体的实际事务上的指示）。

长期对策时，作业的标准化和缩短货期等的对策大多数情况下其本身要涉及到组织上的范围，且需要较长的时间。

五、效果的确认确认货期对策的效果，顺要花费较长的时间，这是不得已的。

效果的确认要由项目组来实施。

为此获取货期迟缓程度的数据，以数据来确认货期推移情况。

图90-2表明了延误货期的对策方法。

PMC生产计划作业流程时间:2009-11-22 13:56来源: 作者:yuyang 点击:1648 次-1.接单与交期确认从销售部门或下游生管处获取订单等工作指令。

并评审与确认订单交期。

2.制定总生产计划根据客人订单交期，结合制成品库存计划和生产线平衡原则，制定生产跟单的主生产计划（MPS）。

3.生产资源准备结合库存现状和库存管制计划，责成物控（MC）制定物料需求计划（MRP）与采购进料计划；跟进机器设备的产能负荷空余，并确保机器设备的正常运行；跟进人力工时空余，必要时跨部门调度人力。

4.生产排程按交期、订单性质和大小、顾客习性和重要性、产品生产周期、规模生产、工序瓶颈、设备技术瓶颈等要素原则制定部门的生产计划排程和每日制造指令。

5.生产进度跟进通过车间生产进度看板、《生产日报表》、现场巡视沟通等方式跟进生产进度，以便生产计划落实推行，并及时修正不符实际的计划安排。

6.处理异常及时发现并解决异常，必要时寻求上级的支援解决。

7.埋单处理与总结生产完成后，对生产计划达成、不良品、物料库存进行分析、记录并谋求改善。

8.协助生产经理职能平时协助生产经理的工作，随时汇报生产进度和异常；在生产经理的授权下，可代理其主持生产协调会议的召开。

生产进度落后采取的6点措施时间:2008-11-09 16:00来源: 作者:yuyang 点击:504 次-生产进度落后时可以采取以下6点措施：1、增加人力或设备：增加瓶颈工序的人力与设备；招聘临时工。

2、延长工作时间：延长工作时间，进行双班制或三班制。

3、改进制造流程：生产技术人员设计一些夹、治具，改善制程，提高效率。

4、外包加工：将一些订单进行外包加工。

5、协调出货计划：由销售部门与客户协调，适当延迟交货生产延误问题原因分析时间:2012-12-11 14:18来源:本站整理作者:秩名点击:731 次-目前公司经常出现交期延误，严重影响了公司的信誉。

作为一家刚起步的小公司。

信誉就是品牌。

且公司走的是中高档路线。

没有价格优势。

同竞争对手比拼的是技术.是质量是交期是服务。

如技术不能领先，质量不能保证，交期不能满足客户需求。

服务又跟不上。

客户有什么理由再同我们合作。

销售打开一家客户的大门十分不易，生产就是销售的腰。

生产做得好。

销售可以昂首挺胸的对客户拍胸脯。

生产做得烂。

销售低声下气的求人家。

大家都知道现在市场竞争很激烈。

为争取一点订单很不容易。

对此，我们要保质保量的完成生产任务。

针对生产延误正常出现的原因只有以下几种：1.销售接不可能完成的订单2.采购采购不及时3.生产计划不到位4.生产没效率5.突发品质事故影响6.供应商管理不到位不能按公司计划走其中销售的接单依据是公司的能力。

采购的依据是仓库提交的物料需求计划。

计划的依据是各环节的生产的能力。

生产只是按照计划执行。

在这些环节中计划是最重要一环，它相当于人的中枢神经。

协调着各各部门朝同一目标前进。

我们先分析一下我们生产延误造成的原因。

一、销售：销售接单后订单评审怎么做的？回复交期的依据是什么？1.销售人员自己评审（1拍脑袋答复2.根据公司能力答复）2.计划人员组织相关人员评审（仓库.采购.生产.技术品质）3.生产计划的编排二、生产计划的编排依据是什么？生产有三要素：人机料。

生产计划编排有有人有机器设备有原料。

根据生产实际能力来编排。

三、采购采购不及时造成生产断料。

1.采购不及时有几种原因?2.没钱采购3.采购周期不够4.采购自身原因采购不及时。

那么公司目前缺钱不？提报采购计划使有没给采购足够的采购周期。

采购人员有没因个人原因遗忘而延误采购。

四、计划计划是否严谨可行？生产各环节有没计划脱钩情况。

生产三要素人机料还有时间有没给够生产。

计划预留抗风险调节时间够不够？五、生产生产效率有没正常发挥？生产是否依计划执行？生产的品质有没控制好？六、品质1.来料检验是否到位？2.生产过程检验是否受控到位？七、供应商1.供应商的供货能力是否能满足我们需求？2.供应商的品质是否稳定？是否能满足我们需求？我们目前有的问题点：1.仓库没建立安全库存。

目前安全库存要求既保证生产供应又不出现呆滞。

那么根据物料的价值使用频率存储周期定为一到三个月。

到生产稳定后在考虑物料周转周期加快。

2.对供应商能力评估不准。

管控能力不足。

加强供应商管理。

对供应商的交期质量进行考核。

如需要可开发新供应商取代。

3.订单不稳定，饥饱不均。

生产订单分为客户订单同预计库存订单。

其中预计库存订单只针对固定客户稳定产品。

4.生产计划没前瞻性，不能运用预估生产备料来平衡产能。

5.BOM清单不准。

计划同备料时易出现漏料。

重新核对BOM清单。

通过实物拆解来核实对个别客户特殊要求作备注说明。

如何对生产进行有效管理时间:2008-10-29 16:37来源: 作者:yuyang 点击:2979 次-一、生产异常报告单1、定义本标准所指的生产异常。

是指造成制造部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。

生产异常一般指下列异常：⑴、计划异常因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。

⑵、物料异常因物料供应不及时（断料）、物料品质问题等导致的异常。

⑶、设备异常因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。

⑷、品质异常因制程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。

⑸、产品异常因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。

⑹、水电异常因水、气、电等导致的异常。

2、生产异常报告单内容发生生产异常，即有异常工时产生，时间在十分钟以上时，应填具《异常报告单》。

其内容一般应包含以下项目：⑴、生产批号填具发生异常时正在生产的产品的生产批号或制造命令号。

⑵、生产产品填具发生异常时正在生产的产品的名称、规格、型号。

⑶、异常发生单位填具发生异常的制造单位名称。

⑷、发生日期填具发生异常的日期。

⑸、起讫时间填具发生异常的起始时间、结束时间。

⑹、异常描述填具发生异常的详细状况，尽量用量化的数据或具体的事实来陈述。

⑺、停工人数、影响度、异常工时分别填具受异常影响而停工的人员数量，因异常而导致时间损失的影响度，并据此计算异常工时。

⑻、临时对策由异常发生的部门填具应对异常的临时应急措施。

⑼、填表单位由异常发生的部门经办人员及主管签核。

⑽、责任单位对策（根本对策）由责任单位填具对异常的处理对策。

3、使用流程⑴、异常发生时，发生部门的第一级主管应立即通知技术部门或相关责任单位，前来研究对策，加以处理，并报告直属上级。

⑵、制造部门会同技术部门、责任单位采取异常的临时应急对策并加以执行，以降低异常的影响。

⑶、异常排除后，由制造部门填具《异常报告单》一式四联，并转责任单位。

⑷、责任单位填具异常处理的根本对策，以防止异常重复发生，并将《异常报告单》的第四联自存，其余三联退生产部门。

⑸、制造部门接责任单位的异常报告单后，将第三联自存，并将第一联转财务部门，第二联转生产部门。

⑹、财务部门保存异常报告单，作为向责任厂商索赔的依据，及制造费用统计的凭证。

⑺、主管部门保存异常报告单，作为生产进度管制控制点，并为生产计划的调度提供参考。

⑻、生产部门应对责任单位的根本对策的执行结果进行追踪。

二、相关规定1、异常工时计算规定⑴、当所发生异常，导致生产现场部分或全部人员完全停工等待时，异常工时的影响度以100%,计算（或可依据不同的状况规定影响度）。

⑵、当所发生的异常，导致生产现场需增加人力投入排除异常现象（采取临时对策）时，异常工时的影响度以实际增加投入的工时为准。

⑶、当所发生的异常，导致生产现场作业速度放慢（可能同时也增加人力投入）时，异常工时的影响度以实际影响比例计算。

⑷、异常损失工时不足’%分钟时，只作口头报告或填入《生产日报表》不另行填具《异常报告单》。

2、各部门责任的判定⑴、开发部责任①、未及时确认零件样品。

②、设计错误或疏忽。

③、设计延迟。

④、设计临时变更。

⑤、设计资料未及时完成。

⑥、其他因设计开发原因导致的异常。

⑵、生产部责任①、生产计划日程安排错误。

②、临时变换生产安排。

③、物料进货计划错误造成物料断料而停工。

④、生产计划变更未及时通知相关部门。

⑤、未发制造命令。

⑥、其他因生产安排、物料计划而导致的异常。

⑶、采购部责任①、采购下单太迟，导致断料。

②、进料不全导致缺料。

③、进料品质不合格。

④、厂商未进货或进错物料。

⑤、未下单采购。

⑥、其他因采购业务疏忽所致的异常。

⑷、资材部责任①、料账错误。

②、备料不全。

③、物料查找时间太长。

④、未及时点收厂商进料。

⑤、物料发放错误。

⑥、其他因仓储工作疏忽所致的异常。