协商选择法、
成本分析法、
层次分析法。。。
而宝洁和沃尔玛在供应链上是最接近的两个企业，他们 最关心的当然是降低成本，双方从这一理念出发结合相 关的方法分析，最终成为了彼此的搭档，共同发展。
沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平,一旦现 有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机通过通讯 卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂订货。宝洁公司在 接到订货后,将订购商品配送到各店铺,并实施在库管 理。与整个商品前置时间缩短相适应,两个企业之间的 结算系统也采用了EFT(电子基金转换) 系统,通过这种 系统企业之间的财务结算就不需要传统的支票等物质 形式来进行,而是通过计算机以及POS终端等电子设备 来完成。这就建立了最坚实的合作关系。
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性机会成本。 而沃尔玛则从原来繁重的物流作业中解放出来,专心于经营销
售活动
四、 选择合作伙伴的原则
（1）核心竞争力原则。宝洁是日用品制造领域的龙 头，而沃尔玛是商业零售领域的领头羊。双方都
有各自的核心竞争力，并且有很大的互补性。
（2） 总成本核算原则。可最大限度地降低成本、提高效率的物流配送使得沃尔玛在激烈的
六、确定战略合作伙伴关系，宝洁、沃尔玛不断 完善合作网络，实现最大程度的合作
宝洁和沃尔玛合力启动了 CPFR(Collaborative planning, forecasting and replenishment,协同计划、预测与补货) 流程。这是一个有9个步骤的流程,它从双方共同的商业计 划开始,到市场推广、销售预测、订单预测,再到最后对市 场活动的评估总结,构成了一个可持续提高的循环。流程实 施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低,沃尔玛 分店中的宝洁产品利润增长了 48%,存货接近于零。而宝洁 在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。 这就 是合作的给双方的收益。
零售业竞争中技高一筹。同时也能使得宝洁降低库存，降低成 本对市场波动做出更加准确快捷的反应。
（4） 风险最小化原则。“宝-玛”模式，大幅度降低了双方的
库存风险，宝洁不用为了产品落后市场而担忧，沃尔玛也不用 为商品的积压或者库存的短缺而担忧。
五、合作伙伴选择的方法
比较常用的方法有：
直观判断法、
招标法、
20世纪80年代,在宝洁和沃尔玛开始合作之前,美 国零售商和制造商分享的信息很少,双方总是围绕着 商品价格和货架位置争夺控制权,情形就像今日中国 之零供关系，这就是当时的市场环境。都为自己着 想，互不退让，信息不透明，合作很少。导致的是 双方都受到损失，一定程度上阻碍市场的健康发展。
二、 确立合作伙伴选择的目标
宝洁、沃尔玛从最初的争夺中领悟到合作的 好处，而后在充分建立信任关系的基础上,把对渠 道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值 的增值上来，利用自身的资源优势,通过技术程序 的重新设计和业务流程的重组,做好本企业能够长 期控制的、比竞争对手更擅长的、能够创造出特殊 价值的关键业务，降低成本，实现效益最大化。
供应商合作伙伴关系的选择
沃尔玛—宝洁
小组成员
姓名 学号 陈20100952 郝20100959 贺20100960 瞿20100962 牟20100974 彭20100976 王20100978 王20100979 夏20100981 杨20100983 张20100985 邹20100987
一、选择合作伙伴就要对市场的环境有一定的了解
三、 选择合作伙伴的标准
（1）寻找一个兼容的合作伙伴，最好的办法就是从现
有的客户中选择。宝洁总是企图控制沃尔玛对其产 品的销售价格和销售条件,而沃尔玛也不甘示弱、 针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的 货架留给它。这是最初双方的博弈。因此双方互
相了解，各方面有很好的兼容性。
（2）潜在合作者的能力是供应链上合作伙伴选择的一个 非常重要的因素。宝洁,全球最大的日用品制造企业;沃尔玛，
全球最大的商业零售企业。一个是制造商，一个是销售商，同处 一个供应链上，互相牵动着双方的利益。双方都是市场上的主导 者。因此选择对方，强强联合，追求效益最大化。
（3）找一个与自己同样有的投入意识的合作者是合 作关系成功的第三个基石。
当双方从最初的互相攻讦中醒悟过来后，很快认识到深度合 作的好处。宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系 统”,借助于这种信息系统,宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛 物流中心内的纸尿裤库存情况外,还能及时了解纸尿裤在沃尔 玛店铺的销售量、库存量、价格等数据,这样不仅能使宝洁公 司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划,同时也能对沃 尔玛的库存进行单品管理,做到连续补货,防止出现商品结构