质量工具
流程图 FMEA / 特性分级 头脑风暴 防错 工作流程分析 甘特图
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
用合适的质量工具来监控新的过程。（考虑使用与确定问题 和验证原因时同样的质量工具和指标）——控制计划
确定监控过程的人员
确定在外界条件失控要采取措施的人员
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
• 保持与用户的良好关系
• 保护员工和用户的安全 • 制定并实施临时措施
• 确保按七步工作法改进过程中对应所实施的每一短期措施时的日
期、日期代码、流水号等得到记录，这样可以保证可追溯性。
要求在接到问题通知后的24小时内进行隔离
第三 步
采取临时措施
典型的短期措施：
• 增加检查频次（通常增加至100％） • 增加功能试验频次 • 改变或增加新的功能试验以发现可疑故障 • 改进过程文件、作业指导书等 • 挑选／重新检查所有库存——包括用户保有的库存／在运输途中的 产品等 • 适当情况下与员工、其他工厂或部门交流信息 • 资格验证
质量工具
MSA
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
– – – – – – 可能情况下随时记录原始数据 记录中要包括样件数量信息 仔细地将平淡的数据转化为有意义的语言 注意不要仅凭很少的几个数据点而轻易下结论 利用专家主题意见来理解数据 推断数据时要格外小心 统计思路
• 用统计学的思路来思考问题，是工序形成了数据，而工序是存在变 差的
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
分析数据
哪些模式再现了周期、趋势或轮换变化的出现 • 差错（故障）的出现与你确定的可能原因一致吗？ • 数据明确地证实了你对原因的设想吗？ • 数据向你提出了哪些问题？
选择解决方案
• 根据对数据的分析确定出解决方案 • 不要等待完美方案的出现 • 解决方案常常会增多
质量工具
直方图 鱼刺图 FMEA 头脑风暴 五个为什么 问题分析法 故障分析树
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
考虑：
• 大多数问题都有众多的潜在原因 • 仅仅处理看似最可能原因极有可能会造成问题的重复发生
• 在过程中的晚些时候进行验证与确认
第三 步
采取临时措施
“隔离”
目的：
• 立即采取措施保护用户，避免造成用户的更进一步损失 • 确保问题得到隔离，用户将不再会受到影响
– 措施到位、三个月没有重复发生问题后按计划用用户反馈数 据及在第六步确定的控制数据对项目进行评审。
– 出现的问题是大范围系统问题的一部分吗？ – 是否有运用六西格玛工具的机会？
• 评价进一步进行改进的机会。 • 表彰和感谢在解决问题过程中所有参与人员所付出的 努力和取得的成绩。
七步工作法培训
为什么要应用七步工作法？
• 满足用户的期望 • 保证解决问题的过程符合规定、得到有效组织并且可 以反复应用
• 保证解决问题的方法来自于数据而不是一堆观点
• 保证问题不再重现 • 提供事件记录（包括流水号、批号等）形成知识库以 备他人参考 • 灌输团队工作与合作的思想
何时使用七步工作法？
第一 步
确定问题
– – – – – – 所提供的信息充足吗？ 还需要增加哪些信息？ 故障零件返回了吗？ 需要哪些检查数据？ 需要哪些历史信息——更改史等 应用状况如何？
• 确定并量化：
• 将报告的问题翻译为“技术性的问题描述或陈述”：
– 确切地是什么问题？ – 是否有不符合规范或要求的情况？ – 频次如何？
质量工具
柱状图 控制图 集中度图 运行图 直方图 DOE 检查表 能力指数 衰退分析、方差分析
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
数据会骗人
• 收集数据的过程给工序带来了新的环境——它改变了工序
• 人们担心他人看法，有可能更改收集到的数据
• 人们作出自己的结论，在收集数据的过程中会改变工序 • 测量系统的能力也可能不足
完成日期： ________________
第六 步
计划并实施永久解小范围内实施 故障会有灾难性的影响吗？
尝试过新技术吗？
需要详细的、标准化的操作程序吗？
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
防错
• 帮助消除犯无意识错误的工具 • 对于高重复性环境特别有用，如： – 止通式夹具 – 限位开关 – 视觉及听觉警告——灯及蜂鸣器 – 自动化检验 – 设计 注：理解防错的效用如止通夹具通常可以防止故障的再发生， 但警示灯即使亮起来却仍依赖于人类自己采取行动。
是 何地、何时、在什么范围发生这一 故障？
否 何地、何时、在什么范围不发生该故障 （尽管可能发生）？
谁——给谁、由谁、靠近谁发生故 障
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
目的：
• 针对所描述的问题记录所有可能原因，并选择最有可能 的原因与制定改进措施。 • 在此期间分析故障原件、观察发生故障的部位、了解发 生问题时的外界环境非常重要。 • 运用系统化逻辑推理的方法确定产生问题的根源。
• 当原因及解决方法不明时 • 当问题需要跨部门协调解决时
• 当问题是反复发生的问题时
• 当问题花费很大不允许重复发生时 • 在需要原因和解决方法的证据时 • 在采取了及时措施或隔离措施后，即：
– 核实现有库存合格可以交付 – 访问用户以挑选／返工现有的或急需的物料 – 注意与第三步的关系
为何要用七步工作法？
质量工具
柱状图 运行图 SPC图 排列图 统计工具——能力研究、衰退分析、方差分析、 DOE
第六 步
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
目的：
• 实施永久解决措施并验证其效果 • 计划必要的活动来有效地实施第五步确定的解决措施
• 保证尽可能采用防错型的解决措施
– 依赖人工干预的措施（如检验）不能保证实施是永久的、有效 的和可靠的
需要培训吗？ 哪些方面会出错？
第五 步
进行试验，分析数据，选择解决方案
目的：
• 确认产生问题的真正根源，确定并选择根除这些根源的有效解决 方法
• 实施在第四步确定的所有试验
• 对照希望得到的结果分析试验结果或历史数据 • 选择最有效的解决方法
– 对“一试就灵”的解决措施要提高警惕
– 尽可能考虑防错／设计更改 – 要考虑培训和文件需求
• 统计思路有助于提高统计工具的使用效果
统计工具
工序
变差
数据
改进
原理
分析
行动
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
• 设计试验确定其作用与不起作用的原因
设计试验的技巧
确定实验目标
选择测量项目
必要时设计试验
做准备
一定要准确 需要回答的是什么问题？ 希望结果的通用程度如何？
准备测量的质量特性有哪些？
哪些因素会对我们确定 的原因产生影响？ 对这些不同因素组合的 有效试验方法是什么？
– 隔离策略
– 根本原因分析 – 实施纠正措施 – 评估改进效果
• 通常与“纠正措施申请”（CAR）或“供应商纠正措施申请” （SCAR）紧密相连。
– 在实际工作中，七步工作法可以作为处理CAR或SCAR问题的方法。处理 CAR并不总象七步工作法一样需要分析这一层次。
第一 步
确定问题
“准确地对问题进行描述相当于解决了问题的一半。”
在正式按七步工作法开始改进前，我们可能已经凭“直觉” 实施了上述的一些措施。
第四 步
收集数据并设计试验来确定原因
目的：
• 用数据确定产生问题的可能原因，根据需要设计试验以验 证或重现原因
• 制定数据采集计划以确认在第二步确定的可能原因，如审 查历史记录、测量零件等 • 运行实际过程——观察、测量、图表、SPC等 • 如果上述活动未能再现问题，则需要设计附加试验 • 保证离过程最近的人员参与活动 – 在准备采集数据时要注意好“什么”和“为什么”
控制计划
• 确保控制计划得到及时更新 • 确保控制计划的内容与FMEA一致 • 确保更改得到交流并得到正确的展开
改进的标志性指标
• 在第一步确认的故障模式根除了吗？ • 工作的“质量”提高了吗？ • 客户满意度提高了吗？ • 改进过程中有统计证据吗？
第七 步
评估项目以持续改进、表彰团队
目的：
• 通过量化的方法评估消除问题根源的效果，并验证防 止问题重复发生所需的控制方法已经到位，如：
– 在鱼刺图（又叫因果图）上利用小组的头脑风暴技术找出因果 关系。
• 通过下述方法将可能原因减至最少：
– 进一步用鱼刺图集中对根本原因进行分析，或 – 五个为什么
料 法
结果
测量
人
机
鱼刺图
第二 步
确定可能原因并按其重要程度分级
• 头脑风暴——“获得重要意见的最佳途径就是收集许许多多的意见，并把不好的意见扔掉”。 • 在进行头脑风暴时： – 开始时让大家安静的思考 – 在头脑风暴过程中不对意见进行批评或评价 – 搭便车——建立于已有意见之上 – 意见越多越好 – 不对意见作解释 – 不要试图解决问题 – 鼓励分歧意见而不是统一思想
• 保证职责和责任人得到了确定和落实 注：实施一项改进／解决问题／防错说到底是一种变化，如果 不能妥善处理将会导致其自身问题的出现
第六 步
实施计划
计划并实施永久解决措施， 可能情况下采用防错措施
• 确定表示改进成功与否的指标 • 持续足够长的时间以消除缺陷
解决措施： 日期： 步骤
质量指标： 什么可能出错？ 应变行动 责任人 开始／结束日 日期代码／流水号 期
•
将数据按所分析的故障形态分类。可以用直方图、控制图、运行图、柱状图等对 数据进行分类。