以能力为基准
灵活 有助技术人 才队伍稳定 激励人才成 长 复杂，难以 量化 如果缺乏能 力素质模型管 理,易导致论资 排辈
日本：以资历能力为中心转变到以职位为中心的 欧美：以职位为中心，发展能力薪酬的模式 薪酬未来的发展：将是以能力为中心的薪酬模式与以职位为基准的薪酬模式 相互补充、共同发展，单一的薪酬模式将为复合的薪酬模式所取代。
所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。 线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。 线形回归分析事先要设定回归方程。例如，如果采取曲线回归方程式可以下 面等式来表达： logeY=a+bx 上面公式中的Y表示薪资数据，X则表示薪资等级，a是线条在Y轴上的拦截 点，因此它被称为Y轴的截距，斜率b表明X每增加或减少一个单位，Y所产生的 变化。我们还可以计算相关系数，来检查薪资等级（或职位评估点得分）与对 应薪酬数据之间的关联程度，如果关联程度越高则相关系数越接近1．0。相关 系数的平方则表明因变量Y变异中的多大比例可以用自变量X来解释。
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 职层排序
4、薪酬数据收 集与深度分析
7、薪酬管理 运作系统设计
6、福利设计
5、设计薪资 架构
薪酬数据收集
薪资数据收集-<<薪资数据收集表>>
1
2
福利数据收集-<<福利需求调查表>>
…
薪酬设计七步法第一步---前期准备
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 职层排序
4、薪酬数据收 集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设计
5、设计薪资 架构
七步法第一步---“前期准备”活动内容
1
2
3
4
5
组建薪酬 管理变革 推进团队
编制推 进计划
薪酬变革 实施前的 前期调查
开展前期 宣传，组 织培训与 学习
职位评估与职层排序 职位评估或职层排序是薪资架构设计的基础工作，它是确定职位或 职层相对重要性技巧，是实现薪酬管理内部公平性重要方法。选择何 种模式的方法，它是由企业薪酬策略决定的。
薪酬策略
职位评估
or
职层排序
职等架构
定量的职位评估工具的两大类别 通用性职位评估工具 专门设计的职位评估工具
HAY三维评估 美世IPE码 华信惠悦GGS 华信惠悦因素分析法 翰威特因素分析法
公式 :
范围宽度%
+20%
中位值
+15%
= =
[(
2(
最大值 最小值
)]
-1 x 100
中位值
最小值
)
50%
宽度
35%
宽度
2+ 范围宽度
最大值
= (1+
范围宽度
) 最小值
-20% -15%
确定固定工资定中位值带宽练习
1. 中位值 = RMB80,790 计算最大值和最小值 最小值: 2. 最小值 = RMB68,000 计算中位值及带宽 中位值: 带宽＝ 35% 最大值: 最大值 = RMB102,000 带宽:
佐佳七因素分析法基本原理（权重分布）
因 素 1、能 力 2、影响力 3、独立性 4、失误后果 5.1内部 5、沟通技巧 5.2外部 权重 分数 21% 10% 16% 13% 5% 8% 210 100 160 130 50 80 120 60 80
级别 总数 1
2 32 15 25 21 8 13 19 8 14
45%
45%
0.39
0.40
1.07
1.08
建立中位值和中位值级差的练习
公式 =
(
较高职等的中位值 ------------------------------------ 1 较低职等的中位值 中位值级差 %
)
x 100%
RMB 100,000 115,000 134,550 161,460 196,981 245,226
36%
37% 37% 37% 40% 43% 43%
0.29
0.29 0.29 0.30 0.35 0.36 0.36
1.06
1.06 1.06 1.05 1.05 1.06 1.07
15
16
253426
319905
222041
281633
272000
345000
321959
408367
0.27
0.27
81.3
79.88 75.43
武汉
重庆
南京
昆明
苏洲
厦门
无锡
杭洲
汕头
79.91
76.5
79.5
78.87 83.08 85.36 83.93
83.2
83.2
城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析
级差
0.19 0.19 0.19 0.20 0.26
带宽
20% 22% 22% 23% 24% 36%
下重合
0.11 0.14 0.16 0.17 0.17
薪资比率 1.34 1.26 1.19 1.12 1.06 1.06
8
9 10 11 12 13 14
49620
62637 79068 99809 125990 159042 200762
级别点数 3 4 5 47 22 40 33 13 20 30 12 25 69 32 52 20 32 48 16 45
6
7
8
7 7 6 6 6 6 6 8 5
21 10 16 13 5 8 12 6 8
102 150 210 --46 68 100 ---
64 101 160 --- --82 130 --- --32 50 22 80 50 80 31 --- ----- --43 60
福利对比案例演示
七步法第五步---设计薪资架构
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 职层排序
4、薪酬数据收 集与深度分析
7、薪酬管理 运作系统设计
6、福利设计
5、设计薪资 架构
设计薪资架构的四步曲
1.建立和 调整市场 薪资曲线
2.确定固 定工资中 位值和级 差
3.确定固 定工资带 宽
4.决定变动工 资占固定工 资的比例
供应商管理流程
战略远景
质量管理流程
生产计划管理流程 ……
“有70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！ ”
-《财富》
没有控制,何谈执行???
绩效与薪酬则是管控的核心问题
不要被《执行》蒙蔽双眼
中国企业薪酬管理必须思考的问题:如何协同战略?
战略
协同
职位 分析
绩效
能力 影响力
思维要求
工作控制 职位 沟通技巧 失误后果
独立性
以职责与任职资格为基础的职位评估系统
佐佳七因素分析法基本原理

贯穿岗位操作流程的三组因素
投入
转换
2、影响力 3、沟通技巧 内部 外部 4、工作控制 幅度 难度 5、思维能力
产出
1、能力
6、独立性(产出 成果) 7、失误后果
案例
回归分析-市场薪资对比（中位值）
XX机电研究所有限公司固定薪资市场竞争力分析
固定薪资
0
10 15 职等 XX机电研究所有限公司薪资总体竞争力分析
5
20
税前现金总收入
薪资回归分析对比 案例演示 6 0 2 4
8
10 职 等
12
14
16
18
福利对比
福利系统
基本福利
补充福利
国家法律的规定
市场通行的做法
福利数据收集-<<福利现状调查表>>
3
薪资数据深度分析三个主要内容
整体现金总收入（TC）对比
1
2
固定收入（GC）对比；
薪资结构对比
3
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都
100
100
99.83 99.22 80.65 82.91
建立中位值和中位值级差的练习(续前)
根据中位值级差来调整薪资的中位值曲线
公式:
较低职等的中位值：除以(1+中位值级差) 较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差)
Level 1 2 3 4 5 6 7 15% 90,000 20% 25%
90,000
90,000
确定固定工资中位值带宽
各等级薪资的最大值与最小值差距比例即为等级薪资的分布或带宽。
头脑风暴
单项选择:
您认为企业应当以哪一个职能作为管理核心,而其它的管理 职能必须服从、服务于它?
1 2 3 4 5
产品
财务 预算
市场 营销
人力 资源 管理
战略
2006年3月佐佳专项调查统计
受调查中国企业统计数据
36%
21% 12% 6%
25%
产品
财务
市场
人力资源
战略
战略效果不佳本质-执行的障碍
产品开发流程
职位分析 （如有必要）
七步法第二步---澄清薪酬战略