跨国公司战略管理【摘要】随着经济全球化形势的不断深入和世界各国跨国公司的蓬勃发展，跨国公司已经成为一支不可忽视的力量，深刻地影响着世界经济、政治和社会生活。

跨国公司面对激烈的竞争环境，为了求得长期生存和不断发展，对公司的生产经营活动实行总体管理，即公司战略管理，其核心问题是使公司自身条件与环境相适应，通过对实施战略过程及结果的评价、控制，以确保公司自身目标的有效实现。

本文首先对跨国公司战略管理进行简要概述，接着介绍了跨国公司战略的类型及选择，分析了跨国公司战略管理的过程，最后介绍跨国公司战略联盟的管理。

关键词：跨国公司、战略管理、战略类型、战略联盟一、战略管理安素夫认为战略是决策的基准，是企业为了应变外部环境而对目前从事的和将来要从事的经营活动所进行的重大决策。

跨国公司的战略管理指在全球竞争的基础上，通过对本企业面临的外部环境和自身内部条件的分析，确立跨国公司的战略模式、战略目标、经营方向，进行战略规划，并组织实施与控制的过程。

战略管理既是总体性规划，又是一种新型管理化过程。

一些学者的看法是，在做出重大业务决策时，据以考虑全球性机遇，抉择以及展望公司未来的整体效果的计划。

也就是说，跨国公司的战略与公司的长期、全局性计划密不可分。

跨国公司战略管理的特征有：长远性、稳定性、竞争性、系统性、全球一体化。

长远性是战略的制定主要依靠公司的长远目标，在做出重大决策时，首要考虑的是公司整体的长远利益，这是战略管理的主目标，其次才是考虑中短期利益与长期利益的平衡，这是战略管理的子目标。

战略的长远性决定了已制定的战略在一段时间内是不变的，及战略管理具有稳定性。

全球一体化是其最显著的特征，主要表现在跨国公司具体战略的制定和评估必须基于全球视角，从全球范围考虑公司的各种经营活动安排。

对跨国公司来说，进行战略管理的意义在于：强化了公司在世界市场上的整体功能，为将各子公司在全球范围内联系在一起提供手段；使企业更快、更好地接受变化、适应变化，为预计和应付环境变化提供途径；为企业协调和整合各种各样而又分散在各国的业务提供工具；为企业提供新的中枢管理，使企业能达到其既定目标。

二、跨国公司战略的类型及选择跨国公司战略可分为三个层次：公司战略、经营战略、职能战略。

公司战略包括三个基本点：有效调动各种资源，实现跨行业和跨国多样化经营；对下属公司进行资产重组，维持企业的长期竞争优势，改进整体经营绩效；确保投资重点，把公司的有限资源配置到最有发展潜力的行业中。

跨国公司经营战略又称一般战略，竞争战略或基本战略，是由企业各业务单位的主管以及辅助人员制定的战略。

经营战略的目标是在公司所经营的业务领域中确立或增强竞争优势。

经营战略的制定必须考虑政府政策，产业发展，经济波动等外部因素。

职能战略又称职能层战略，是由各职能部门的经理负责制定的战略，用于指导公司的职能性活动。

跨国公司的职能战略主要涉及新产品开发，市场营销，融资，研发等，其主要作用是支持经营战略和竞争手段的实施。

跨国公司总体战略的类型及选择总体战略的主要内容是规定企业的使命和目标，定义企业的价值；关注全部商业机遇，决定主要的业务范围和发展方向；确定需要获取的资源和形成的能力，在不同业务之间分配资源；确定各种业务之间的配合，保证企业总体的优化；确定公司的组织结构，保证业务层战略符合股东财富最大化的要求。

它是由公司层管理者制定的战略，公司总经理是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。

总体战略的类型有稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。

稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。

它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。

增长型战略,又称扩张型战略、进攻型战略、发展型战略,，从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。

所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。

一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。

可以说，紧缩性战略是一种以退为进的战略。

混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。

一般来说，竞争性强、市场增长快的经营领域选择增长型战略。

而竞争性弱、市场增长慢的经营领域选择稳定型、紧缩型战略。

跨国公司基本竞争战略的类型及选择基本竞争战略的类型有成本领先战略、差异化战略、集中战略。

成本领先战略也称低成本战略。

尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。

实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。

集中型战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。

即指企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额和市场占有率。

该战略的前提思想是：企业业务的专一化,能以更高的效率和更好的效果为某一狭窄的细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们。

这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业的核心竞争力。

一般来说，具有规模优势、技术优势的企业会选择成本领先或差别化战略；实力较弱的中小企业选择集中战略。

跨国公司的经营战略国际战略：在世界范围内通过充分利用母公司的创新和开发能力获得利润。

核心技术集中在母公司，其他权利分配给子公司。

条件：母公司具有创新能力，且这种能力由母国向东道国转移。

多国战略：重点在各东道国的差异上，通过适应力扩大国外市场占有率和销售收入。

各子公司自主经营，分权管理。

条件：各子公司对东道国的自适应、及时反映和灵活的经营能力。

全球战略：通过全球的大规模生产，提高生产效率，扩大全球市场占有率。

全球规模的集权管理。

条件：确定全球性产品，实现全球的大规模生产。

跨国战略：在全球范围内配置资源和能力，实现各区域分散的、相互依存的、专业化的技能，兼顾创新能力与效率、成本与收入。

四种战略类型的比较：战略类型优势劣势国际战略有利于企业创新和开发能力的提升对各国不同环境适应性低、经营效率差多国战略经营具有灵活性、适应性好各个子公司间缺乏交流、经营效率低全球战略经营效率高缺乏灵活性和适应性跨国战略效率高、适应性强、创新能力好三、跨国公司战略管理的过程战略管理过程的第一步是明确公司宗旨。

公司宗旨，有时也叫企业使命，是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。

是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

简单说，公司宗旨是指高层管理人员对公司将从事什么业务、发展成什么类型公司的一种长远设想。

明确公司的宗旨，要完成3项任务：确定公司经营业务、改变公司宗旨、传达公司宗旨。

公司宗旨为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

在明确企业宗旨后，则要确定企业的战略目标。

目标代表了对在特定时期内取得具体绩效成果的一种承诺。

它把宗旨和发展方向转变成明确的绩效指标，使管理人员在完成这些绩效指标时感到压力。

目标有两种类型，与财务绩效有关的目标是财务指标，与战略绩效有关的目标是战略指标。

财务目标侧重短期效应，而战略目标注重长期结果。

当公司财务陷入困境时，高层管理人员往往重视财务目标，忽视战略目标，这种情况如果长期继续下去，就可能会危及公司的市场竞争地位。

战略管理的一个重要作用就是可以减少管理人员的短期化经营行为。

对于公司高层管理人员来说，财务目标和战略目标都很重要，但需要付出很大精力协调两者之间的关系。

战略目标的内容包括三个方向：生产经营方向，如产品种类、业务范围、经营方式；用户和市场方向；自身发展方向，如生产规模、管理水平、利润率等。

跨国公司确定的总体目标，必须依靠一套切实可行的行动计划来实现，制定这套行动计划或战略需要进行大量的分析工作。

跨国公司需通过对内部环境、外部环境的分析，确定企业的战略地位，制定符合公司宗旨，有利于实现企业战略目标的战略。

外部环境主要分为宏观环境和行业环境。

通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么。

对外部环境的未来变化做出正确的预见，是战略能够获得成功的前提。

企业外部环境包括宏观环境和产业环境。

企业的宏观环境主要包括政治、经济、社会文化、技术以及法律等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

常用来分析宏观因素的模型是PESTEL模型。

政治环境主要包括国家的政治制度与体制，政局的稳定性以及政府对外来企业的态度等因素；经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等；社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素；技术环境是指与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势以及应用前景。

法律环境主要包括政府制定的对企业经营具有刚性约束力的法律、法规，如反不正当竞争法、税法、环境保护法以及外贸法规等因素。

产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。

分析前者的常用工具是波特教授提出的“五力模型”，但该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型；分析后者的常用工具是战略集团分析。

按照波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。

战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。

这里的战略领域包括技术领先的程度、产品质量、定价策略、销售渠道的选择以及对顾客服务的程度和类型。

运用战略集团分析的意义在于可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在；可以帮助企业预测市场变化以及发现新的战略机会；揭示不同战略集团之间演变的难点与障碍所在。

企业内部环境分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。