为什么需要管理？ 管理是什么？ 管理什么？ 谁来管理？
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管理就是更有效实现组织目标的手段 管理就是通过一群人有效实现组织目标
管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。 管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是 管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其 自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的 正确或错误。
4、有效管理者应遵循的 7个为人处世原则
有效管理者的原则
a. 结果导向
b.
c. d. e. f. g.
服从整体
集中精力 利用强处 建立信任 正面思维 充分授权
a.结果导向—在管理中起决定作用的唯有结果
• 管理是一种追求和取得成果的职业
• 检验管理的试金石：是否达到了目标、完成了任务
• 组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准则 • 过程不重要，结果重要（管头不管脚） • “你在公司里都做些什么” • 求职信的例子
=把事情做正确
效果（effectiveness）：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果 如何（有效的结果）
=结果的有效性
=做正确的事情
只有闲人才有时间把事情做得更好。
拉尔夫.沃尔多.爱默生（1803-1882），诗人
问题：谁是“完美”的管理者？
德国600家大型企业对管理品质的要求
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任正非的管理思想—军人的痕迹
• 市场不仁论：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没
有仁慈。” • 失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣 誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能 活下去，才能存活得久一些，失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接， 这是我从不动摇的看法，这是历史规律„„危机并不遥远，死亡都是永恒的， 这一天一定会到来。” • 成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生后，还能好好地活 着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成长。”
氛围，倡导简单而真诚的人际关系
• 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经 理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命 • 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来 快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求 个人生活内容的极大丰富 • 学习是一种生活方式
万科的做法
人才是万科的资本
• 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”
• 专业化+规范化+透明度=万科化
• 规范、诚信、进取是万科的经营之道 • 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作 • 反对任何形式的官僚主义
万科的做法
如何尊重人
• 用平等尊重人；每一位员工在人格上平等 • 用理解尊重人；换位思考 • 用信任尊重人；授权+绩效管理 • 用发展空间尊重人 • 用严格的要求尊重人 • 用宽容尊重人
错误的理念

对人负责的是自己，而不是组织
没有任何进步和变革是从满意中产生 指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求 组织存在的目的：特定的、单一的 不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖 对领袖的呼唤十分危险、通过呼唤找到领袖的机会很小 不应以人是什么，应以人做什么为基础 最棘手的难题是如何管理上司 任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的
目录一：
1.人在企业中的地位 2.企业管理者的角色 3.管理作为一个职业 4.有效管理者应当遵循的7个为人处事原则 5.有效管理者必须完成的5个任务
5a)制定少但远大的目标 5b)组织有效实施 5c)合理决策 5d)有效监控 5e)培育人才
目录二：
6.有效管理者必须掌握的8大工具
6a)ABC分析及系统的舍弃
责任心是否可以培养？
• 让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其困难的 • 有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式 （尤其是有责任心的人） • 但对没有责任心的人作用不大
管理制度理论
• 无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受 制于单个的人 • • • 检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行 每个人，包括管理者，都必须遵守企业的规则：法治而不是人治 企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、持续地保证普通人达到 较高水平 • 不是“最强的人、最好的人、上帝指派的人、最聪明的人、大多数人……‖而是制度
3.管理作为一个职业
管理：一个无所不在的职业
• 企业管理者、总裁、部门经理„„ • 主治医师、市长、官员、校长、系主任、项目负责人„„ • 管理别人——下属、同事、上司 • 管理自己——目标、使命、时间 • 管理是社会最重要的功能：发达国家的发达、落后国家的落后、 都是因为管理的水平
什么是管理
• 官僚主义实质上是一种避免犯错误的机器。其全部的重心就是 消极。所以你当然可以经常指出为什么有些事不应该做。但在 事实面前，却很难指出为什么有些事应该做。
罗伯特.沃特曼（生于1936年），咨询顾问和作家
• 如果我不能解雇任何人——实际上我不愿意解雇任何人——那 么我怎样才能灌输危机意导向
X注重投入（input）,不注重产出（output）
任何工作都不可能只带来快乐
即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机、
驾驶员也有其枯燥无味的一面
X要快乐，不要成果
X功劳VS.苦劳
X贡献VS.资历
X履行义务VS.自我实现 ！成果和效率带来快乐！
应该回答的问题
贡献：“我凭什么在这个公司拿工资？” 职责：“我在这个公司负责什么？”






思维方式 团队精神 善于交际 雄心勃勃 国际视野 社会意识 品格高尚 个人魅力 直觉 判断力
中国

远见 毅力
全能天才



战争英雄 诺贝尔奖得主 电影明星 政治家
如果一个组织需要天才或超人管理的话， 那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这 样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体 领导下能够正常地运行。
爱德华兹.戴明（1900-1993），美国质量管理专家
能力是你能够做某件事情。动机决定你做什么。态度决定 你能把这个事情做得有多好。
卢.霍尔茨（生于1937年-），美国橄榄球教练
问题：一个人为什么为一个公司工作？ 诚实的回答！
企业是什么？
企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各 种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。
彼得.杜拉克
管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。
亨利.法约尔（1841-1925），法国工业家和管理思想家
管理的质量
• 优秀和拙劣的管理 • 正确和错误的管理 • 管理的专业标准：象医生、工程师、律师、财会专家一样 • 成功和失败的管理者
有效的管理=效率+效果
效率（efficiency）：相同的投入取得更大的产出或者更少的投入取得相同 的产出（有效的生产率） =过程和手段的有效性
变化，我们的公司就会慢慢走向衰败？
松下幸之助
b.着眼于整体
• 三个泥瓦匠的故事 • 管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体 • 管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位出发，而应着眼于如何利用 职位、知识、能力和经验为整体效力 • 专家，与整体融为一体的专家
管理者：充分利用现有资源发挥最大效用
专业员工：独立出色完成特定的专业工作
操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员
企业家式的管理者
管理者：追求稳定、结构、安全
企业家：为了赢利而敢于承担风险的人
拥有企业家精神的管理者
领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付 诸行动并保持下去的能力。
沃伦.本内斯
领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时 坚定不移的决心。他还必须能够传递信心，即使是在 他自己也不能确定事情的时候。对领导者的最终检验 就是每次会议开完他离开后你的感受——你是否感觉
企业成功的关键
不在于
而在于

X选择最好的管理者
X ―由谁来管理” X ―无所不能的人” X ―报钟人”
培养他们、教育塑造他们 “什么是正确的管理”


创造一个组织框架、制度框架
“造钟人”
万科的做法
人才是万科的资本 • • • 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的因素 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利：所有的员工在 人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作
要求：谦恭；对一些人员的尊敬；对商业本质和乐于让经营兴隆的人的深入
了解；对上级的尊敬；经过证明的在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、 公平和诚实。
罗伯特.汤森（生于1920年）
在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头衔，而是
基于他的业务能力、道德水平和领导才能。
马文.鲍尔（生于1930年）麦肯锡咨询公司创始人
•土地 •资金 •物料 •人力 •信息
有效使用
价值最大化
价值不只是利润，还包括创造利润的能力
企业理念：使命-远景-核心价值观
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使命和哲学是企业的最主要的出发点。一 个企业不是由它的名称、规章或者条款来定义 的。它是由该企业的使命确定的。一个组织只 有在清晰地定义了其使命和目的的情况下，才
会制定出清楚和现实的商业目标。
彼得· 杜拉克（生于1909年），管理理论之父
正确的问题：什么是有效的管理者？