如何进行知识梳理？——AMT咨询杜菊香对于企业来说，如何在保持现有人手不变的前提下仍然能够提高效率、支持业务的扩张？伴随着公司变大，人员流动和换岗越来越频繁时，如何避免老员工知识的流失，同时让新员工快速上手？如何建立良好的知识生态环境，继承并保持目前的领先优势，打破部门之间的藩篱，让共享和创新的氛围越来越浓？如何打破内部“信息孤岛”的屏障，提高人驾驭信息的能力和效率？所有的这一切都需要有相应的知识来加以应对，而知识管理正是其实施的坚实基础。

面对纷繁复杂的变化，知识管理将告诉企业如何最快地捕获知识，最佳地分享知识和最好地利用知识，从而果断地做出正确的决策。

调查发现，越来越多的企业开始认识到知识管理的重要性，并认为知识是企业发展的一种战略资产，加强对组织核心知识的管理，是业务创新和利润增长的源头。

但什么知识才算是对企业创新有用的核心知识？有的企业有这样的经历：专门成立部门研究并实施知识管理，并投入大笔资金建设了知识管理的信息化工作平台。

但当制度完善，系统建成之后，才发现费了九牛二虎之力抓到的知识并没有多少价值—糟粕多过精华。

反思之后发现，企业更多将焦点集中在如何管理知识的规划，而忽视了知识本身的梳理。

在知识管理实践之前，就应该考虑好企业最需要关注哪些知识？是否已经落地形成操作规范、案例等文档，还是仍在员工的脑海里？如果缺乏这些知识，应该采取什么手段和措施来弥补？……在想清楚这些问题之前就实施知识管理，要么是“眉毛胡子一把抓”，要么就“捡了芝麻，丢了西瓜”，失去目标和方向。

知识梳理的对象是企业的全体员工和资料库，因为企业拥有的知识一部分存在于员工的头脑中，我们称之为隐性知识，表现为员工的学历、技能等，一部分存在于企业的资料库中，我们称之为显性知识，如销售数据、生产成本数据、营销网络数据、经营效益数据、专有技术资料、商誉等。

因此，知识梳理的工作就包含两个方面的内容：即对企业目前已经显性化知识的梳理和对隐藏于员工大脑中的隐性知识的梳理。

对显性化知识的梳理主要是为已经显性化的知识梳理出一个相对稳定的、可积累的知识分类框架体系，以帮助企业在未来更好地进行知识的沉淀与共享；而对隐性知识的梳理，AMT咨询公司提出了很多隐形知识梳理的工具，比如AAR等，但是对于企业自身来说，大家都忙于日常的工作事务脱不开身，所以对这类工具用的比较少，很多企业也不知道如何使用。

最好的办法就是通过新人记录下来，对有经验的员工进行访谈，配合知识梳理工具进行。

那么对于企业自身来说，究竟如何运用自身的能力来完成企业内部的知识梳理呢？本文为认为可以从下面几个步骤来进行：一、成立知识梳理小组知识梳理的工作如果单纯的依靠员工自发进行，效果会很不理想，所以最好是成立一个专门的知识梳理小组来完成这项工作。

知识梳理小组成员不一定要求是公司能力最强的员工，而是要找一个做事认真细心的人，因为在知识梳理访谈之后，要对访谈的内容进行整理，工作量比较大且要记录谈话的所有内容。

其实梳理小组的成员应该是一个理解能力强、善于倾听和善于提问的人，在访谈我们的核心知识员工时，需要更多地引导被访谈者讲出隐藏于他们大脑里的知识。

二、对企业的知识进行盘点，找出核心的知识领域和知识点，确定知识点的来源渠道知识盘点是指通过有计划的知识梳理流程设计，针对企业内部的专业领域与企业外部的顾客需求，进行企业核心优势的系统式调查与分析。

知识盘点是企业发展知识管理策略的第一步骤。

知识总是附着在某一载体之上，因此要实施知识管理，首先要盘点企业拥有的知识，弄清企业已有的知识家底。

知识盘点的目的就是了解企业需要什么知识、可获得什么知识、哪些知识正在流失、哪些知识如何被应用与拥有，即确定企业对知识的需求，在需求的框架内对知识点进行详细梳理。

那么如何进行知识盘点呢？首先我们要请企业的人力资源部门协助提供职位族的专业标准，同时辅之以访谈企业主要干部及中高阶主管，以获取符合所在行业特性的知识领域，确认各部门单位希望盘点的专业知识领域。

其次是要确定各知识点的来源渠道，对于单个企业来说，某些知识可能来源于某个核心领域的员工，某些可能来源于某些已经存在于企业内部的纸质或电子文档，某些可能来源于其他外部企业，如政府公文等等，在进行知识盘点的时候我们就需要将知识的来源渠道也明确下来。

根据知识管理项目的经验，我们认为企业的知识点大致可以分为三种：即与流程直接相关的知识点、与项目直接相关的知识点及与职能直接相关的知识点。

因此在知识盘点的过程中我们可以采取三种方式进行。

n流程直接相关：ü与跨部门/跨线条的流程直接相关，该流程所有关键环节的成员需加强协同并掌握这些知识，主要适用于流程较为明确，且较依赖于协同运作的组织；ü流程型知识盘点方法是以流程关键节点为基础切入，按照阶段、部门/岗位、输入输出文档、知识点等，系统地清点出工作中所有需要的知识；ü流程型知识盘点内容主要包括：该工作任务阶段的划分，参与部门/岗位，需要参考的文档，隐性知识点内容、管理与共享方式，可以求助的人，产出什么文档。

图1流程型知识盘点模版n项目直接相关：ü与项目的每个阶段的Task直接相关，项目成员掌握这些知识，主要适用于以项目为主要运作方式的组织；ü项目型知识盘点方法是以工作任务为基础切入，按照任务的阶段、隐性知识点类型，系统的清点出工作中所有需要的知识；ü项目型知识梳理内容主要包括：工作任务阶段的划分，隐性知识点内容，隐性知识点的贡献者。

图2项目型知识盘点模版n职能直接相关：ü与部门的职能或具体工作直接相关，承担这些职能的同事个人掌握这些知识，主要适用于职能性较强的部门；ü职能型知识盘点方法是以工作职能为基础切入，按照职能的层级、隐性知识点类型，系统的清点出工作中所有需要的知识；ü职能型梳理模板包括：职能分类分级，隐性知识点内容，隐性知识点的贡献者。

图3职能型知识盘点模版在进行知识盘点的时候，对于大部分员工，如果让他直接讲出自己有哪些知识点是很难的，他们的知识相对比较分散，如果完全由被访谈者自己讲出，可能显得比较凌乱，而且容易遗漏，也不容易达到理想的效果。

所以需要提一些问题来引导被访谈对象说出我们需要的答案，比如我们对于职能相关的知识盘点，可以问一些这样的问题：“您目前的工作内容主要包括那些方面的内容？”、“对于XX方面的工作，您认为员工需要掌握哪些知识才能很好的完成这一项工作？”、“在做XX工作的时候，你认为注意哪些事项？”等等。

三、根据核心知识领域的构成，形成知识分类框架企业内部存在着各种各样的知识点，这些知识是零散的、无序的、不系统的，给人的感觉是知识越来越多，但是可用的知识却越来越少，因为不知道去哪里找到自己需要的知识，以至于知识的复用性比较差，因此对已有的知识进行分类就变得必不可少。

由于知识本身的复杂性，其分类维度非常多，例如，可以按照业务的运作模式、知识的类型、部门、行业、地区、提供的产品和服务等进行分类，经过多方面比较，我们建议更多以运作模式(价值链)及知识的类型为主要的参考维度，来建立企业的知识体系比较合适。

比如电信行业在构建自己的知识分类体系时可以参考该行业的ETOM模型，再结合自己的实际知识类型构建合适本企业所需要的知识分类框架。

四、针对每个知识点进行详细的知识梳理在进行知识盘点时，对于显性的知识，我们可以根据分类框架，将显性知识文档分类存储，便于企业内部员工进行查找和使用，提高知识的重复利用程度。

但是对于隐性知识点，我们发现过去企业在收集、整理信息时，要把藏在员工脑袋里的知识具体呈现出来并配合平台操作，这往往是系统导入与落实的一大障碍。

因此在进行知识梳理时，需要花更多的精力去梳理隐形知识点，使隐形知识显性化，并将显性化的知识归类存放于我们的知识分类框架中。

图4详细知识点梳理模板为了完成隐形知识向显性知识的转化，需要知识梳理小组通过深度访谈的方式来进行隐性知识点的挖掘，例如在进行访谈的过程中，可以问一些“您在做这项工作中发现难以完成的任务是什么？”、“当时你是采取什么方式解决这一困难的？”、“根据您的经验，在什么情况下会发生这类事件？”……对于隐性知识点的梳理，必须对一些细节问得特别清楚，特别是被访谈对象曾经遇到的很难解决的事情时，要挖掘他的经验以及教训，这样才能让其他的员工在碰到类似的问题时知道如何解决或者防止其他的员工在犯类似的错误。

知识梳理过程中的注意事项：（1）找出企业内部的关键业务人员或核心业务员工，安排好访谈时间。

一定要找到对相关业务环节非常熟悉的人。

在进行访谈之前要将知识梳理模板发给被访谈人。

（2）访谈时所涉及的范围应该是被访谈人所会经历的所有过程。

不一定要得出所有的内容，关键还要靠将来的维护补充。

访谈结束后还应该发出一封回函请被访谈人进行补充修正。

（3）整理访谈内容以及其他收集到的资料，并编入知识梳理模板。

在整理时要遵循2-8原则，重点是管理好对工作最有价值的20%的知识，并尽量能在系统中实现。

（4）对于要进行梳理的知识点，重点要对知识点按照产生的阶段和过程进行划分。

对各个过程的划分是核心，可以划分为三至四级任务。

大的阶段只是一个分组。

对于重要的阶段，过程划分应当非常细，一个活动就可以划为一个过程；对于不太重要的阶段，则相对可以将相似的多个活动划为一个过程。

知识最具有力量的地方在于：通过分享以及相互交流后所碰撞出形成的知识火花。

所以，建立源源不绝的知识产出机制，创造良性循环，是企业从中发掘内部重要的隐形知识并予以结构化，进而活络知识流动的重要议题。

对于企业的只是梳理工作来说，也需要循序渐进地推进，对于已经梳理出来的知识点，要根据之后相关业务发生的变化，重新检视知识点的准确性并进行更新和维护。