.沃尔沃卡车公司零件部库存管理采购和库存控制库存管理概要配件库存控制研讨目标人群经销商配件及服务人员目的本书的主要目的是：•建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持小库存和低成本•提高对配件管理的兴趣及工作动力•展示库存管理的基础理论•证明库存管理工具对经销商的实用性•强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时间，最快的管理程序，计划性等•展示怎样为服务，库存，成本设立目标以及如监控结果通过培训，参加者需了解：•如在不降低服务水平的条件下合理使用资金•如计算关键因素：转率，供货率，现货及平均库存•库存水平如影响收益率•ROI 概念•库存理论涉及库存成本，安全库存，供货期，订货时机及订货量•如依据目标平衡经销商库存目录1.物流及库存管理介绍2.采购者3.库存管理游戏关于配件的一些必要因素游戏情景计算成本及供货率的工作表4．库存管理的基础理论定货数量订货点库存控制核算5. 实际采购库存水平参数采购建议单采购计算表6．资金合理化及收益率资金合理化收益率案例分析：收音机业务案例分析：一个沃尔沃经销商7．库存政策8．提前计划9．客户服务提供给经销商提供服务给客户10．实际库存管理供货期参数系统操作库存维护/持续库存盘点过量库存处理11．目标---- 你需要达到他库存控制技巧经销商目标及业绩监控行动计划专用名词12．练习及复习问题1．物流及库存管理介绍．自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化及发展变得越来越重要。

物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军事力量的科学。

今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。

在这次课程中我们将近距离探讨库存管理--企业物流系统的重要组成部分。

让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低同时分配成本占总成本的比例越来越大。

究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。

同时，客户对服务的要求迅猛增长，意味着大库存的必要和更多的紧急订单产生。

生产和分发成本（占总成本的百分比）生产成本分配成本手工生产 80% 20% 工业生产 50% 50% 自动化生产 25% 75%以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。

提高库存管理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分配的一部分。

分配的整体包括物流，广告及销售活动。

分配物流库存管理物流的三块基是客户服务，运作成本及库存资金占用。

我们一会还将回到这个三角形。

对物流的另外一种解释是“物流的六正确原则”请试想，产品价值的一部分是他所处的位置。

如果当你需要时他却在世界的另一边，对你而言虽然你拥有他或下一你将得到他，也仍毫无价值，。

“六正确原则”的所有条件必须同时符合。

客户服务“六正确”原则在正确的时间正确的地点拥有正确数量的正确的商品而这一切必须建立在正确的质量和正确的成本基础之上成本资本这里我们必须注意不要把物流三块基的容与六正确原则的容相对立。

物流的最终目标是优秀的客户服务。

但在追求高的客户服务水平的同时，必须保持低成本及资金占有率。

你们中会有人认为这三块基根本无法结合到一起，即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求及过长的供货期必然要求巨大的安全库存。

这些观点在以前也是对的，但是现在我们发现：•因商品管理法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小•合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货期•通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任配件的情况•接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求我们通过以下案例可以更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：VCC 的所有库存的转率从1992年的3.65 增长到1994年的4.98。

为便对库存转率（Turn Over Rate）的理解，我们首先将其定义为：相当于全部库存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。

也就是对转速度的一种测量法。

转率的改进是怎样影响库存价值的呢？如果转率从1992年起一直未变，那么1994年的库存金额将是1亿6千5百万而不是1亿2千1百万。

换句话说，4千4百万的资金被从库存资本中解放出来而传投他用。

本课程的目的即是教你使用这种工具对你自己的库房进行同样的改进。

当你完成了本课程的学习后，你将可以回答以下问题：•我将怎样平衡高供货率和低库存量的矛盾•什么样的配件必须库存•什么样的配件不能库存•我怎样将库存退化减到最小为测量库存管理的成果，我们为目标定义了一些关键参数。

在这些参数以外，你还可以从资产负债表及损益表中看到成果。

即使我们知道在达到目标的过程中有多诸如地理位置，经销商规模等障碍，我们也要根据经验设定目标。

对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发展，就要为他们设定新的，更高的目标。

•供货率：需求中的现货量/需求总量目标： 75%•转率：年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价衡量）目标：每年最少4次•活跃库存：在上一年中发生销售的部分目标：最少为总库存金额的80%•采购：每日订单条数/采购总条数目标：最少不低于总条数的30%•折扣：总折扣的百分比延伸至全部订单目标： 30%下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题：•为什么有些经销商业绩优于其他经销商•他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？•处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？•是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还是有其他途径？通过这一章我们得出以下结论：库存管理可以提高供货率同时降低资金占有率在下一章中我们利用物流基三角形为参考进一步探讨零件管理。

同时我们希望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。

2．采购者在这一章中我们集中探讨采购者（仓库经理）。

对于多数经销商，从配件及服务中攫取利润是至关重要的。

对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具有良好管理的零件部是非常重要的。

一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。

一个修理厂的技工，柜台另一侧的拥有一定客户的销售员。

一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设所有配件都有库存。

无论如，一定有一些原因而未库存某些零件•这是第一次对某些零件的需求•这个零件已经订货但还没到货•库存政策认为这些零件不在库存畴之采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及转率是非常有害的。

进而会导致领导对零配件业务的低收益率的批评。

使包括采购者在的所有工作在这个领域的人明白遵循以下原则的重大责任是非常重要的：•订购什么商品•什么时间定购•订购多少数量•采用什么式（库存订单，或紧急订单）采购是一种困难的工作，经常要处理多需求，所以需具备相应的资格。

首先采购者显然需具备基本的汽车技术知识及兴趣。

熟知本市场中的车型及相应数量对预测将来市场潜能同样是很重要的。

为能正确预测市场，采购者还必须掌握新旧车型技术规格的变化获取市场采购需求资料的最佳法是建立一种非正式的信息通道。

如工厂技工，工厂经理，销售人员及其他经销商，他们都是你这个特殊市场中的专家。

沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零件手册，价格表，零件公告和服务手册。

你必须确保订购这些出版物并随时更新到最新版本。

拥有这些资料是不够的，你还必须懂得如利用现有的资源最终做出正确的采购决定。

除了以上这些需求，还有涉及采购者能力的其他一些因素，例如：•节约性思维•听的能力•自信心•条理•常识最后拥有良好的人际关系是非常重要的。

例如修理厂，你可以与其他人合作制定采购计划，调整你的工作流程。

你会很快认识到这种合作的好处。

特别是为新车型制定基础库存计划时尤为重要。

与修理厂保持良好关系还有利于在整个组织中宣传优质服务及保持高资金转率的重要性。

本书只介绍采购者可使用的部分主要工具。

如果你是一名采购者，请不要失望，有正确的库存政策，计算机化资料或手册以及基础库存管理知识的帮助，你已拥有了一个建立健康活跃库存的良好基础。

3. 库存管理游戏学生指南这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：你如在充分考虑客户服务及成本的前提下，使库存保持在一个适当的水平上。

一随着一，你将积累多客户需求。

而你被要求仅仅靠在正确的时间通过补充库存订单订购正确的数量来管理库存水平。

在以后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需遵守的规则：•期初库存：一早晨的平衡库存，在本的客户需求可使用此库存•需求：本的所有客户需求（数据将按依次提供）•丢失订单：在本中丢失的所有订单。

如果客户订单超过现货库存，缺货部分将被视为永远丢失•补充库存：补充库存在发出订单四后的五下午到达，货物将在本业务结束后入库•期终库存：末时的平衡库存：期终库存=期初库存-需求+补充库存如果不足，期终库存=补充库存，下一的期初库存将与本的期终库存相同。

•采购订单：五下午业务结束后，采购订单将被发出。

此时，你将订购数量填入此列中，同时，将相同数量填入预计到达的那一的补充库存列中（第四列）。

当游戏结束时，你在库存管理，客户服务和成本控制的业绩将被估算出来。

有关配件的一些必要参数配件名齿形皮带适用于FM12, FH12采购价格 20元人们币/条销售价格 40元人们币/条每年库存维护成本占平均库存价值的百分比 25%每条的订货成本 5元人们币每个销售损失的成本销售价格-采购价格 20元人们币采购期 4期初库存（第一列，第一） 9条历史平均需求 1条/需求变化每需求历史0，2，0，3，1，0，1，2，1，0，3，0，0，1，4，0，0，1，0，1，1，0，2，1游戏情景供应商经销商库存客户再定成本：库存成本：缺货成本：5元/订货项 20元/条的25% 20元/条供货期：控制程序：销售预测：包括加工，运输末检查库存一年每个经销商和来料处理的时间如需要则发送订单大约有52条销售4 五晚上接收四即每一条前的订货成本和供货率的计算清单游戏持续时间（以计）游戏中的平均库存：（第一列的总和/ 2 +第五列的总和/ 2）/ 游戏持续数= 条每年的库存维护成本：平均库存X成本价格X库存维护成本（%）/游戏持续数=元年缺货损失：第三列的总和X缺货损失X 52 /游戏持续数=元缺货损失=销售价格- 采购价格年订货成本：计算第六列中的订单次数订单次数X单次订货成本X 52 / 游戏持续数= 元必须注意年订货成本是价值概念而不是次的概念年总成本：库存成本：元缺货成本：元订货成本：元总成本：元供货率：供货率是衡量库存满足客户需求程度的指标（第二列的总和–第三列的总和）/第二列的总和X 100 = %4. 库存管理的基本理论-库存管理游戏的结果分析在这一章中我们分析库存管理游戏的结果，以及如计算不同的关键参数从而决定最佳的订货数量和订货时间。