营销环境分析1）行业的国际形式看好中国乳品行业相对于国外乳品企业来说，仍然是一个“朝阳产业”，因为国外乳品企业已有几百年的发展历史，而我国乳品行业只是在最近几年才开始快速发展。

今后几年内我国乳业增长速度将维持在目前的水平，即使有时略有下调，也是行业发展过程当中的正常调整。

今后5-10年，中国乳业仍会保持“井喷”的发展态势，尤其是液态奶市场，预计增长率会超过30％，整体中国乳业市场的增长率将保持在较高的水平上。

因此我国乳业的发展前景仍然非常广阔，乳品行业有望迎来真正超速大发展的黄金时期。

中国乳制品市场在未来10年中将是世界上潜力最大的牛奶消费市场，“中国乳都”也将在长时间内发挥重要影响力，而伊利也将通过加速发力扩大自己的领先优势。

虽然目前整个行业面临盈利水平下降、产品结构单一等问题，但其市场前景依然十分看好。

中国乳业未来的增长点主要来自三个方面：一是替代其他饮料。

我国目前在碳酸饮料及其他饮料上的消费量非常大，牛奶、酸奶和乳饮料上的消费增长迅速，从营养和健康的角度来看，替代其他饮料的空间巨大。

二是产品结构的创新和调整，开发高附加值产品。

目前中国乳制品的产品细分和国外相比还有很大的差距，为了满足不同消费者的不同消费需求，这就需要我们进行产品细分。

国外的乳制品已经细分到几千个品种，而伊利作为国内乳制品品种品类最全的企业，也只有 600多个品种。

生产高附加值产品将是乳品企业新的利润增长所在。

例如国外的奶酪消费量非常大，在国内生产像奶酪等高附加值产品的企业却并不是很多，伊利集团从去年开始引进国外先进生产技术，生产适合中国入消费习惯和口味的奶酪，市场前景非常看好。

因此产品的创新和结构调整将是中国乳品行业的又一个新课题。

三是挖掘一、二级市场的潜力，向三、四级城市及乡镇和农村市场拓展。

目前大的省会城市消费者的饮奶习惯已基本形成，消费量也在逐渐加大，地级城市和乡镇农村市场的消费需求还有较大的增长空间，还有待乳品企业加大力度去拓展和开发。

2）调查显示，目前君乐宝在石家庄地区品牌知名度最好，最为消费者欢迎自身优势1）国内规模最大、自动化程度最高的酸奶生产车间2）可控奶源为了从源头上确保每一件产品都安全健康，君乐宝在全国首创“托管奶厅”模式，通过奶厅托管和监管，实现企业对奶源百分百掌控。

3）研发水平君乐宝乳业坚持以不断满足消费者的需求为企业理念，不断加强产品研发和创新能力，每年研发资金占销售产值的2%以上。

企业拥有以10余名硕士领衔的专业研发团队，建立了以自主研发为主的研发模式。

今年5月，君乐宝乳业旗下“酪爵庄园”欧式酸奶酪凭借领先的研发创新水平和独特口感，斩获法国SIAL最佳特别奖，是对君乐宝品牌创新精神的充分肯定。

今年7月2日，君乐宝携手加拿大太平洋遗传中心（CPGC），就引进奶牛良种和奶牛繁育技术研究应用等方面合作达成意向。

通过与CPGC的深度技术交流合作，将获得在胚胎生物技术、奶牛营养、选育配种、疾病诊疗、保健计划等畜群管理各个环节的有效指导和帮助，支持和推动君乐宝良种奶牛项目建设，用科学技术为企业自建牧场保驾护航。

4）智能系统评估体系，为保证所有原辅料安全，君乐宝建立了一系列原辅材料评估体系，原辅材料所有供应商均需通过公司的质量评价，评价通过后才可向公司供货，并严格遵守公司原料入厂检验、食品添加剂的使用落实备案制度，以保证原辅材料的质量稳定可靠。

在生产过程中,君乐宝制定了28项食品安全管理制度，设立了127个关键控制点，比如低温车间的关键控制点：原奶验收、原奶储存温度、配料、巴氏杀菌、CIP 清洗等，通过这些关键控制点的实时监测纠偏，保证产品质量稳定如一，并建立起完善的产品可追溯体系，确保到达消费者手中的每一个产品都是安全放心的好产品。

公司还将“产品出厂合格率100%”作为质量目标，从每位员工做起，从每道工序做起，质量管控环环相扣，实现“产品有标准、管理有制度、操作有规程、过程有记录、逆向可追踪、产品能召回”的目标。

5）品质创新引领品牌健康发展今年7月，素以“创新”著称的君乐宝乳业，陆续推出每日活菌瓶装新品、斯浓法式布丁、每日营养酸牛奶、低脂老酸奶四款新品，以其不断升级的创新产品、贴心服务，赢得消费者的广泛好评。

“优良的品质是打开市场的敲门砖，持续创新能够让企业保持活力，创造出更多的优质产品，从而形成品牌，延续品牌的生命力。

”石家庄君乐宝乳业有限公司总经理魏立华说，自创立以来，君乐宝品牌中一直流淌着创新的血液，坚持自主创新的品牌运作思路，重视产品研发和技术力量投入，凭借产品创新引领品牌发展，在中国乳品行业探索出一条特色化之路。

君乐宝与蒙牛结成战略合作伙伴2010年，为寻求企业做强做大之路，君乐宝与蒙牛结成战略合作伙伴，蒙牛控股君乐宝51%股权，成为君乐宝的最大股东。

君乐宝将借鉴蒙牛在全球化生态牧场方面的管理经验和海外研发站的科研成果，在奶源、管理、研发、市场等方面与蒙牛资源共享，合力做强，为早日将君乐宝做大做强，由区域品牌打造成为全国品牌而共同努力。

6）荣获奖项在企业不断发展壮大的同时，君乐宝乳业将“责任与感恩”作为企业的经营理念，将“消费者的健康与安全”作为企业第一责任，致力于打造一个对消费者负责、对员工负责、对合作伙伴负责、对股东负责、社会负责的负责任企业。

不懈的努力得到了社会各界的广泛认可与好评，君乐宝品牌先后荣获“石家庄市工业50强企业”、“河北省轻工业排头兵企业”、“河北省农业产业化重点龙头企业”、“2008-2009年度影响中国新锐品牌奖”、“2010年度中国食品产业最具成长性企业奖”、“河北省名牌”、“河北省著名商标”“全国乳制品行业顾客满意十大品牌”“河北省百强民营企业”等荣誉称号，并于2011年喜获“中国驰名商标”称号。

竞争对手分析蒙牛：实力与其高超的营销方法蒙牛在进入唐山市场较早，设有多处奶源基地，长期以来建立了良好的销售渠道目标消费者群广，不吝惜广告投入，注重营销借势阶段蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。

但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。

1、虚拟联合蒙牛起步1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。

对乳业市场深入了解的牛根生看到，当时有许多乳品企业不景气，但是这些企业并不缺乏厂房和生产设备，他们缺少的是先进的市场开拓经验和规范的管理理念，而这些正是牛根生等人的优势。

于是，蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。

然后利用自己在冰淇淋和奶制品行业的工作经验，以及对市场、行业的了解，为这些企业引进了最好的设备、最好的奶源，同时，还带去了新的管理模式。

结果，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地，第一年2000万元牛奶的销售额就完全是由这些企业完成的。

蒙牛不仅没有给这家企业投资，蒙牛的八管理人员还从这些企业中挣47万元的年薪。

对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。

他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。

企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。

在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

蒙牛还将“虚拟联合”渗透到资本运营的各个方面。

公司建工厂后，又通过“虚拟联合”，用社会资金为公司匹配了奶站和运奶车。

建一个奶站许多企业要花40万元，而蒙牛连4万元也没花。

打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，没有一辆是蒙牛自己掏钱买的，全部由民间资本构成。

蒙牛只“打的不买车”(只管用奶却不管奶牛的事)，维修、保修、保险都是车主的事，省去了大量的管理成本。

2、甘当老二麻痹对手同处一城，面对同样的市场、同样的资源、同样的环境，甚至同样的外部竞争对手，事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。

但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。

牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。

言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。

牛根生还有一句：“小策略看对手，大策略看市场。

”为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。

蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。

这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。

蓄势阶段对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。

因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。

洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。

假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。

所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。

这也是蒙牛采取的策略。

1、携手老大共创乳都牛根生曾做过这样的分析：从历史上看，草原是牛的故乡、奶的摇篮。

千百年来，人们一提起内蒙古，首先想到的是“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”这首脍炙人口的歌谣，不仅是宝贵的草原文化遗产，更是古人留给内蒙古的一笔巨大的无形资产。

从地域上看，世界畜牧专家认为，北纬45度左右是最佳的天然养牛带；内蒙古大草原恰位于北纬40—45度。

从产业看，全世界年人均消费牛奶约为100公斤，我国仅为10公斤；在我国，牛奶制品有着无比广阔的市场空间，乳业被公认为朝阳产业。

从现实看，呼和浩特人均牛奶拥有量和牛奶增长速度均居全国第一；2000年，呼和浩特还确立了“奶业立市”的发展战略。

以上诸要素，都是内蒙古创乳业品牌得天独厚的优势所在。

整合历史、文化、地理、经济、现实的大背景、大资源，2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。

通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都%26#8226;呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。

蒙牛非常聪明的一点，就是非常清楚自己在特定的时间里能做什么，不能做什么。

对于创业之初的蒙牛，首先需要占领的是本地市场，那么就不应该向国际知名品牌如达能、雀巢去借，也不应该向国内巨头光明、三元去借。

最好的选择就是向伊利这样的本地霸主借，借伊利的势长自己的势。

同时借自己的地域优势――呼和浩特这个全国最优的奶源之地。

在这里，“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。

而光明、三元等是无法借到这个光的。

因此，他可以先在这里养精蓄锐，等到自己力量强大之后再冲杀出来。

2、借势国际资本武装2002年12月19日，和林县盛乐经济园区蒙牛公司总部，一个隆重的签字仪式正在举行——3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。