44
一些常用的KPI指标样本
数量
质量
✓每月、每季度顾客的数量
✓（部门、计划等的）差错率
✓每周、每月处理的项目（报告、表格） ✓每季度、每年由于严重失误而造成的生
数量
产时间损耗
✓每月、每季度处理的诸如咨询、投诉 ✓正确无误的订单比例
的事件
✓员工流失的比率
✓（在具体项目中）员工参与的百分比 ✓重复检测的百分比
目标管理与绩效评估
MBO and Performance Management Programmer
1
本次课程目标
澄清对绩效管理的认知及相关观念的; 了解绩效指标的分解与确定; 学习绩效面谈的基本技巧; 了解绩效沟通与辅导。
2
课前调查状况
对公司目前的目标管理和绩效管理的认同程度
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
生涯发展 /升迁轮调 /任务指派 /谘商辅导
薪资福利 /薪资调整
持续评估 26
绩效管理相关作业
绩效提升
管理制度
职务界定
绩效激励
绩效管理
目标订定
绩效评估
回馈指导
27
评估面谈 绩效提升 绩效奖励
绩效管理的过程
期待结果 期待行为 行动计划
目标设定 （期 初）
回馈指导 激励指正 记录绩效
绩效评估 （期 末）
衡量目标的四大要素
数量 质量 时间 成本
39
两个重要的概念
KRA: Key Result Area, 关键成果领域
- 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责， - 也是对公司经营最有价值的部份。
KPI: Key Performance Indicator,关键 业绩指标
- 是从KRA中提取出的主要工作目标。 - 目标达成情况的衡量手段。 - 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。
把个人和部门的目标与公司整体的目标联 系起来；
对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的 KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目 标发展；
集中测量公司所需要的行为； 定量和定性地对直接创造利润和间接创造
利润的贡献作出评估。
43
KPI的特点
KPI的特点： ✓ 来自于对公司战略目标的分解 ✓ 关键绩效指标是对绩效构成中可控 部分的衡量 ✓ KPI是对重点经营活动的衡量，而不 是对所有操作过程的反映 ✓ KPI是组织上下认同的
6
问题讨论1
请您从自己的经验和感受出发，想想 企业为什么需要绩效管理？
伯特咨询 7
必须澄清的三个概念
绩效考核
绩效管理
绩效发展
8
为什么需要绩效管理
公平
•外部 •内部 •个人 •平衡
效率
•质量 •速度 •改善 •发展
9
员工绩效不彰的主要成因
企业文化不健康 •对人的不尊重 •官大学问大 •急功近利
主管准备: ✓员工的自我评估 ✓咨询上一层主管的建议 ✓ 行政: ✓规划 ✓预约时间/会议室,不受干扰
专注在: ✓实际的事实/达成的证据 ✓沟通/相互的了解 ✓如何改进 ✓未来发展
行政: ✓个人&主管正副本签字 ✓正本交HR存档 ✓安排下次跟催会议
29
Part 3
✓目标管理基本知识 ✓关键绩效指标KPI ✓如何设定绩效目标
在八十年代之前，所谈的仅仅是『绩效考核』 八十年代初期
✓ 开始强调『依绩效付薪』(PFP) ✓ 重点仍在如何打考绩、如何分配比例 ✓ 结果是大部分员工考绩都在中上等，而质量与生产力未见相
对提升 ✓ 主管与员工对绩效管理制度普遍不满 八十年代后期 ✓ 全面质量管理(TQM)、组织再造(BPR)等管理改进方案盛行 ✓ 重心逐渐放在如何落实绩效管理制度以提升员工积极性与生
使考核无法合理进行 对能力有问题的员工的及时处理和如何处理 某些岗位建议要有“末位淘汰制”
4
可能存在的问题
对绩效管理的认知 指标的量化与分解 薪酬制度的公平性 绩效管理制度本身 如何应用考核结果 人情关与面子思想
5
Part 1
✓为什么需要绩效管理 ✓员工绩效不彰的原因 ✓什么是绩效管理 ✓绩效管理的精神与难点
✓每月、每季度由于矿工而消耗的劳动 ✓返工（或完全废弃）的百分比
时间
✓故障或停产（停工期间）时间的百分比
时间
✓错过截止期的百分比或数量 ✓铃响三声之内应答电话的百分比或数 量 ✓完成工作的天数 ✓月末或季度末还需工作的天数 ✓流失的时间（经营突然好转的时间） ✓每月/季度某一件事的发生频率
成本
✓与预算偏差的百分比 ✓预算中的生产开支（包括超工作量或其 他成本） ✓比上期或上个季度所节省的金额 ✓完成每个单位工作的时数
风格: ✓开放 ✓诚实 ✓过去为本 ✓展望未来
主要的同意结果: ✓评量 & 评比 ✓回馈给个人 ✓个人改善计划 ✓培训&发展计划
评鉴面谈准备 （评估面谈前）
评鉴面谈讨论 （评估中）
双方同意的结果 （未来改善及发展计划）
目标设定: ✓SMART 原则 ✓需经双方讨论且同意
主管: ✓?授权 ✓ 谘商辅导
✓绩效管理制度的发展 ✓绩效管理作业系统 ✓绩效管理的流程
23
绩效评估制度的演变
目标 重点 对象 过程 主管 员工 结果
传统方式
奖惩 过去表现
人 单向、主观 判决、评断 被动、反抗 单一程序之完成
目标导向方式
改进绩效 未来表现
事 双向、客观 咨询、辅导 主动、合作 人才培训之依据
24
国外绩效管理制度的演进
极认同 认同 一般 不认同 极不认同
3
贵公司员工对绩效考核的认知
对管理人员的绩效考核，缺少能够量化的指标，比如说管理人员 的组织能力、技能人员的工作能力
在绩效考核中有时难以克服“人情”和“面子”的影响，比如有 些考核的目标涉及到其他部门，不受本部门控制，对于目标的完 成无法控制
激励员工的手段和方法不多 有些岗位的薪酬和工作内容不相符，影响员工的积极性 缺乏绩效管理流程，缺乏绩效管理目标任务 员工取得良好业绩绩效的及时性 绩效考核目标无法明确判定，或确定后考核时可变因素太多，以
加强自我学习与培训，不断提升能力和改善 工作态度。
19
绩效管理的主要精神
注重事前的规划 注重过程中的定期与不定期检查与跟踪 同时注重员工的特质与工作的结果 注重员工的发展 结合绩效与薪酬 注重双向沟通
20
绩效管理共同的难点
公平与效率的双刃剑 企业文化 管理理念 观念渗透 制度化 量化指标 评价因素的平衡
团队运作不良 •本位主义 •缺乏互信 •缺乏横向沟通机制
绩效制度不良/欠缺 •黑箱作业 •做表面文章 •与奖惩脱节
管理质量欠佳 •欠缺领导力 •任务/目标不明确 •缺乏双向沟通 •忽视员工培训与发展
人 才 流 失
竞 争 力 下 滑
10
绩效管理的定义
绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员 工某一时段的工作表现，并且协助员工成长， 其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员 工工作的回馈，决定培训需求，用以改进与生 涯规划，以及协助主管了解部属以改进其工作 表现等。
每个人有自己的特定工作目标后, 便可自行 负责计划、执行、控制、评量自己的目标。
33
目标管理的优点
业绩的提高 成本降低 提高工作效率 个人能力的提升 向心力的提高 促进有效沟通 有利于团队建设 有效的工作管理工具
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目标设定方式
尊重式 管理
高阶主管 中阶主管
指挥式 管理
基层主管
一般
员工
参与式管理
绩效追踪 （期 中）
28
根据: ✓工作描述 ✓职责重点: ✓接下来6-12个月的业务重点 ✓--KPI ✓课/部门目标
个人: ✓执行 ✓适当提出考量点和问题
绩效管理流程
制定绩效计划 （年初）
定期考核 （年度中）
个人准备: ✓了解如何填写评估表(员工先完成 ✓自我评估部份) ✓ 准备相关议题在评鉴会议中讨论
15
有效的绩效管理体系
它使员工知道应该做什么； 它使员工知道如何将工作做的更好； 它使员工具有参与意识； 它有助于克服完成目标的障碍和提高绩
效水平； 它具有公平合理的绩效评价标准； 它与激励机制相统一，鼓励先进。
16
主管在绩效管理上的责任
根据公司战略、经营目标和部门计划与员工一 起确定绩效目标，并签定绩效表格；
确保绩效管理符合法律要求； 处理员工在绩效考评方面的申诉； 将绩效考评的结果运用到人力资源管理的各
个环节中去。
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员工的责任
与主管经理共同制定、调整个人绩效目标及 培训开发计划。
执行绩效协议与开发计划，及时反馈与主管 沟通，按月（或季）提交绩效目标完成情况。
积极、努力、创造性地开展工作，保证绩效 目标按期、高质地完成。
通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠 偏、实施培训开发计划等途径，确保员工绩效 目标的完成；
按时、客观、公正地对员工绩效进行评价，并 与员工进行沟通；
根据考评结果，提出对员工的奖惩和使用建议。
17
人力资源部的责任
制定员工绩效管理的相关制度，并负责组织 实施；
提供与绩效管理相关的参考资料、表格，开 展培训与咨询；
极认同 0 2 0 0 0 2 1 0 0 1 2 5 1
认同
5 15 14 8 14 17 18 13 13 15 14 15 16
一般
13 3 5 10 5 1 1 7 7 3 4 0 2
不认同 2 0 1 2 1 0 0 0 0 1 0 0 1
极不认同 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
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目标设定过程