战略管理 陈忠卫 主编
产品—市场演变矩阵 产品 市场演变矩阵
美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和 美国学者霍福尔(C.W.Hofer)扩展了波士顿咨询集团和 通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域， 15个区域 通用电器公司的评价方法，把矩阵扩展为15个区域， 并按照各个经营单位的产品——市场发展阶段和竞争 并按照各个经营单位的产品 市场发展阶段和竞争 地位， 地位，画出它们在霍福尔矩阵中的位置 。
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应用
产品A 由于其市场占有率大，又处于产品 市场发展的开 产品A：由于其市场占有率大，又处于产品——市场发展的开 发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞争力较大， 发阶段，因而可以认为产品A潜在的竞争力较大，类似于波 士顿矩阵中的明星类产品。 士顿矩阵中的明星类产品。 产品B 产品B：与A有点类似，竞争地位具有显著优势，但市场占有 有点类似，竞争地位具有显著优势， 率却相对较低，因而必须对产品B 率却相对较低，因而必须对产品B进行必要的投资以谋求发 展 。 产品C 它属于成长期产品，且处在规模较小的行业， 产品C：它属于成长期产品，且处在规模较小的行业，不仅 竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展， 竞争力弱，而且市场占有率低，所以最好放弃对它的发展， 以免浪费资源。 以免浪费资源。
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企业实力（相对竞争地位） 企业实力（相对竞争地位）评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较个经营单位的竞争地 位 2:给出每个指标的权重 Step 2:给出每个指标的权重 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1 给出每个因素的量度（模量）， ），最好是从 10变化 变化。 到 10变化。 Step 4: 根据每个经营单位的具体情况，计算出竞争 根据每个经营单位的具体情况， 地位的加权平均值。 地位的加权平均值。
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同行业中现有企业间的竞争
竞争的原因： 竞争的原因： 行业内有众多的或势均力敌的竞争对手 固定成本或库存成本高 缺少产品差别化，用户的转换成本低 生产能力大幅度提高 不同性质的竞争者 行业增长缓慢 退出障碍高
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抗衡格局变化的动因
－－行业的寿命周期发生了变化 －－企业技术实现革新 －－ 经营方式发生转变 －－管理风格发生变化 －－企业战略发生转变
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购买者的讨价还价能力
来自购买者的压力取决于以下因素 购买者的集中程度 产品在购买者成本中所占的比重 本行业产品的标准化程度 转换成本 购买者的盈利能力 购买者后向一体化的可能性 本行业前向一体化的可能性 本行业产品对购买者产品质量的影响程度 购买者掌握的信息
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技术环境（Technological) 技术环境（
技术环境是指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素 直接相关的各种社会现象的集合。 —社会科技水平 —社会科技力量 —国家科技体制 —国家科技政策与科技立法
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第二节 行业结构分析
行业结构分析是制定企业经营战略最主要的基 行业结构分析 础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观 点，在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量， 即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行 业中现有竞争者间的抗衡。
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相对市场份额 低 问号 高 市 场 增 长 率 低 狗
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高 明星
现金牛
第一法则： 第一法则：移动线路法则
合理的产品发展和资金移动，能够实现企业内产品 间的相互支持、资金良性循环的局面。 高 销 售 增 长 率
低 ？
★
×
￥
市场占有率 产品移动线路高资金移动线路外部宏观环境分析的意义
企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、 企业外部环境是指影响企业战略管理的政治法律、经济、社 是指影响企业战略管理的政治法律 会文化、科学技术等外部环境因素。 会文化、科学技术等外部环境因素。 保证战略决策的科学性和正确性 保证战略决策的及时性和灵活性 提高战略决策的稳定性和效益性
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行业吸引力评价步骤
Step 1: 选择一组指标用以比较各行业的吸引力 2:给出每个因素的权重 Step 2:给出每个因素的权重 给出每个因素的量度（模量）， ），最好是从 Step 3: 给出每个因素的量度（模量），最好是从 1 10变化 变化。 到 10变化。 根据每个领域的具体情况， Step 4: 根据每个领域的具体情况，计算出吸引力的 加权平均值。 加权平均值。
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第三章 战略环境评估
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本章教学提纲
宏观环境分析 行业结构分析 投资组合分析技术
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本章教学重点
行业结构的五种竞争力分析模型 波士顿矩阵
本章教学难点
战略集团 通用矩阵和产品—市场演变矩阵 通用矩阵和产品 市场演变矩阵
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第一节 宏观环境分析
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政治法律环境分析(Political) 政治法律环境分析
政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略 的各种政治变量、政策变量和法律制度。 —政治制度 —政治体制 —政府稳定性 —法律环境 —政府干预 —政治稳定性 …………
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经济环境(Economical) 经济环境
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潜在 进入者
新进入者 的威胁
供应方 与供方 讨价还价的能力
行业内 现有竞争者 与买方
购买方 讨价还价的能力 替代产品或 服务的威胁
替代品
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潜在进入者的威胁
进入障碍 －－规模经济 －－产品差别化 －－资本的需求 －－转换成本 －－分销渠道 －－与规模经济无关的优势 －－政府政策 预期的报复 具有强烈报复历史 有能力把“报复”进行到底 退出障碍较高 行业增长速度缓慢
供应者讨价还价能力
供应者讨价还价能力取决于以下因素 供应者的集中程度和本行业集中程度 供应品的可替代程度 本行业对于供应者的重要性 供应品对本行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 本行业内企业后向一体化的可能性 信息的掌握程度
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战略集团分析
战略集团是指行业内执行同样或类似战略， 战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略 特性的一组企业。 特性的一组企业。 用于识别战略集团的战略维度 ——组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、 组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、 组织变量 多样化、与母公司的关系、与政府的关系； 多样化、与母公司的关系、与政府的关系； ——营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先 营销和产品特征： 营销和产品特征 价格、质量、形象、 服务； 度、服务； ——财务变量：成本、债务水平。 财务变量： 财务变量 成本、债务水平。
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产品系列 宽 专 业 化
战略 集团A 战略 集团B 战略 集团C
产品系列 窄 战略 集团D
高度纵向一体化 纵向整合
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装配
战略集团的特性
纵向一体化程度不同 专业化程度不同 研究开发重点不同 推销的重点不同
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第三节 投资组合分析技术
基本分析法
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第二法则：成功的月牙环法则
企业所从事的事业领域内各种产品的分布如果显示月牙 环形，这是成功企业的象征。如果分布散乱，则企业经 营业绩较差。
销 售 增 长 率
？ ×
* $
市场占有率
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法则三：东北方向大吉法则
• 当一个企业的产品越是集中于东北方向， 则该企业的产品结构越有发展潜力；反 之，如果企业的产品越是集中于西南角， 则企业产品结构不合理，经营不成功。
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法则四：黑球失败法则
• 如果在第四象限一个产品都没有，或者 即使有，其销售收入也几乎为零，可用 一个大黑球表示 。
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通用电器公司法
这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。 这是美国通用电器公司设计的一种投资组合分析方法。它是 对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面： 对波士顿矩阵的改进，改进体现在三个方面：一是在两个坐 标轴上都增加了中间变量，由原来的2 矩阵变成了3 标轴上都增加了中间变量，由原来的2×2矩阵变成了3×3矩 二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“ 阵；二是横坐标由原来的“相对市场占有率”变成了“企业 实力” 拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“ 实力”，拓宽了选择范围；三是纵坐标由原来的“销售增长 变成了“市场引力” 拓宽了选择范围。 率”变成了“市场引力”，拓宽了选择范围。
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市场 高
Ⅲ
谨慎进入市场
Ⅱ 选择性成长
Ⅰ 全力奋斗
引力 中
Ⅵ 有限扩充或先撤退
Ⅴ 选择性扩充
Ⅳ 保持优势
低
Ⅸ 减少损失 弱
Ⅷ 中
全面收获
Ⅶ 有限收获 强
企业实力
其中： 其中：
Ⅰ、Ⅱ、Ⅳ－－绿灯区－－投资/成长型－集中投入资源进行经营 －－绿灯区－－投资/成长型－ 绿灯区－－投资 －－黄灯区－－选择 收益型－ 黄灯区－－选择/ Ⅲ、Ⅴ、Ⅶ－－黄灯区－－选择/收益型－有选择地投资 －－红灯区－－缩小 停止型－ 红灯区－－缩小/ Ⅵ、Ⅷ、Ⅸ－－红灯区－－缩小/停止型－缩小投资或撤退
经济环境是指构成影响企业战略制定、战略实施和战略 控制的各种经济变量及经济政策。 —经济发展水平 —经济结构 —经济体制 —经济政策 …………