流程治理案例九流程治理案例.txt间或要回头看看，否则永久都在查找，而不明白自己失去了什么。

男人掏钞票是恋人关系，女的掏钞票是夫妻关系，男女抢着掏钞票是朋友关系。

男人爱用眼睛看女的，最易受美貌迷惑；女的爱用心看男人，最易受难过折磨。

激情燃烧完了的岁月下面的那个案例曾经在AMT企业会员知识库公布，供AMT企业会员扫瞄。

案例题目为“激情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。

什么缘故案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会如此彼此问候一下：甲：“你们单位重组了吗？”乙：“你是讲流程吧，我们差不多重组过了，去年就重组完了。

你们如何样啊？”甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...”每当听到如此的交流，我们就不免起了一丝担心。

关于那些“差不多重组过了”的企业来讲，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根本性如何、完全性如何、戏剧性如何”。

我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。

暂且，把最后的成果是否“全然性、完全性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在这些“差不多重组过了”的企业，流程在如何管？现在这些“预备重组”的企业，流程将要如何管？然而，我们听到的回答是模糊的，远没有“全然性、完全性、戏剧性”那么干脆响亮：“差不多重组过了”的企业讲：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，只是讲实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都依照那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远...”“预备重组”的企业讲：“流程如何管的问题，我们立即要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钞票购买他们的服务不确实是解决这些问题的吗？讲实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好...”两种回答都“讲实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。

谁的流程？企业里那个专门管流程的部门的？咨询公司的？在 AMT《流程治理》一书中，我们曾经谈到，企业的流程治理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。

流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的治理规范”升华为“无形的行为原则”。

可喜的是，国内某知名通信产品制造企业（简称 A 企业）也在考虑这些问题，在他们“差不多重组过了”、差不多大拐弯之后。

2000 年，A 企业流程重组的项目结束，企业的内审部担任了“继承者”的角色，当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程如何管？在缺乏咨询顾问后续关心的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套方法，用他们自己的话讲确实是，“好不容易把流程的成果保存下来了。

”然而，新的问题开始不断涌现，往常这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门讲，“这是内审部他们的流程”。

流程治理的持续改进，应该如何做？不仅众多“差不多重组过了”的企业会困惑于那个问题，对于在预备“重组大提升”的企业来讲，在“重组”之前，也需要认识到：企业治理最终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。

咨询公司能够发挥建议、支持的作用，能够关心拓展思考、标杆研究、方案设计、推动变革，然而，没有一家咨询公司能够保证，“流程重组”之后将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境地。

我们明白，如此讲可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。

“曾经认为，请了咨询公司以后，就能够治理松口气，难道，那个期望也落空了吗？”关于一些预备在开展信息化建设之前开展治理变革的企业来讲，可能犹为失望，“我们差不多理解了治理和IT 的结合关系，我们希望在IT 建设之前，把治理全面理顺，难道这不可期待吗？”我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“治理如何全面理顺，然后相应建设IT”，思路是有道理的，然而解决问题的难度并没有降低。

“信息化建设”是一件有风险、不容易的情况，“治理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的情况，在一定意义上，信息化建设还可以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业治理的全面理顺，只有企业自身是载体，企业治理的全面理顺假如能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。

我们认为，把提升治理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。

强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。

咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自身、企业内部部门所难以具备的。

在国内，咨询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同，我们需要接着推广和传播“外脑”的作用，然而，我们同时也会接着提示企业如此一句老话：外因只能通过内因起作用。

假如企业自身没需求、没决心、没预备，那么，单靠外力的推动，企业的各种“治理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。

而刚才我们提到的国内某知名通信产品制造企业（A 企业），确实是对上述内因和外因的作用有着比较清晰的认识。

他们和AMT－企业资源治理研究中心围绕“流程如何持续改进、流程治理如何长期开展”的主题开展了合作，希望在AMT 的关心下，真正探究出一条他们自己能消化汲取、自己能操作运行的方法。

合作过程中，形成了结合企业实际的一套流程持续改进的体系和方法，为了在实践中运用这种体系和这些方法，选择了有代表性的单位、有代表性的问题进行了试点实践，继而，对相关领导和人员进行了专门培训，明确了具体开展流程治理持续改进工作的一系列操作方法。

企业董事长高度重视这项工作，对工作成果做出的评价为，此项工作“咨询水平较高，能够提出针对企业现有流程治理的实际问题，切中要害，提出可行的优化建议，按此要求坚持执行，作为2003 年我们企业治理的头等大事来抓，必有成效。

”我们想，除了 A 企业之外，一定还有其他企业也“重组过了”、“预备重组”、“优化过了”、“准备优化”，他们或许也曾面临同样的问题、困惑和苦恼。

AMT－企业资源治理研究中心对AMT 流程治理的研究成果和实践体会进行了总结整理，在征询了A 企业意见之后，形成了本案例与宽敞AMT 企业会员分享。

这项案例的形成，秉承了 AMT 一贯坚持的风格，务实开展“治理提升与信息化应用领域知识的制造、凝聚与传播”，期待能为国内企业流程治理水平的不断提升起到一定的普及和推动作用。

AMT 的顾问万涛先生等参加了这一案例的形成，做了大量工作，我们感谢他们付出的努力和劳动。

在那个案例中，我们将陆续探讨：表 4-8 “激情燃烧完了的岁月”案例内容（来源：AMT－企业资源治理研究中心）1. 你的流程，到底管的如何样？内容要点：流程治理现状评估的指标体系；定量分析方法；中国企业所处的现状以及缘故分析2. 企业流程治理中的常见问题内容要点：企业流程治理中的常见问题;原因分析3. 流程描述的若干方法分析内容要点：流程描述方法特色分析；不同方法比较4. 流程描述，不宜一竿子到底内容要点：流程描述中可能出现的问题和弊端；应该注意的原则及其应用；5.谁是流程的主人？内容要点：：如何将流程责任落到实处；责任体系的建立。

（案例正文在本书中略）6. 流程优化中用到的工作表格内容要点：流程优化的若干分析表格及其应用（案例正文在本书中略）7. 跨部门的流程优化内容要点：涉及多部门的流程诊断及改进分析；跨部门流程优化这项工作本身容易出现的问题及其解决8. 流程 E 化内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）9. 流程治理部门的角色转变内容要点：流程治理部门人员的素养要求；企业领导、业务部门一把手、业务部门流程治理参与人员的作用10. 流程持续改进的动力内容要点：自检机制；保障机制内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）11. 流程的升华：从有形到无形内容要点：如何平衡你的流程跷跷板，如何体现操纵和创新的平衡；流程如何从纸面真正走向流程理念与方法的切实应用内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）回忆这些问题的时候，我们发觉，不仅是“差不多重组过了”的企业会关怀这些问题，“预备重组”的企业也需要对这些问题进行统筹考虑，在“大拐弯”之前，以科学、平和、长期的心态来看流程。

这种心态，强调细水长流，而不能是大起大落。

不由联想到一部热播的电视连续剧的名字，“激情燃烧的岁月”，革命时代需要激情，生活也离不开激情，可企业治理是涉及方方面面、要求长治久安的工作，激情必须有，但不能一直是激情，关于日趋成熟的中国企业来讲，理性、客观显得弥足宝贵。

因此，“流程重组”的激情过去之后，我们不妨把那个案例就命名为：激情燃烧完了的岁月。

案例第一部分：你的流程，到底管的如何样？在那个地点我们要探讨的是，那些差不多进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得如何样了？流程是否确实都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都差不多达成了？流程治理的现状是能够评价的，接下来，我们将以上文提到的国内某知名通信产品企业，即 A 企业为例，来具体阐述如何评价一个差不多流程重组过的企业的流程治理状况。

流程的治理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈当然能够辨明企业流程治理存在的一些问题，然而仅定性的描述是不具备充足的讲服力的。

对企业流程治理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他（她）手中通过的流程是不是确实管起来了，手下的每个人是不是都清晰自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。

因此，采纳定量的方法，同时设法让那些相关人员站出来讲话，用企业自己的数据讲明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正讲明问题的一种手段。

因此在 A 企业的调研过程中，我们采纳了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。

那个地点要讲明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况，而是从基于企业现有流程治理情况，进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程治理存在的关键问题。

那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分不来考量。

可能性评价指标（下文中将以 A 指标代替）包括了三大类指标，涵盖流程治理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程治理现状这三个方面。

难易度指标（下文中将以 B 指标代替）则直接从流程治理的各个环节入手，剖析企业流程治理的现状，共包括六大项子指标，分不为：企业专门的流程治理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，职员的流程意识以及企业现有的流程治理团队水平。