结 有准备完备的提问问卷
构 严格按照顺序依次提问
化 有明确的考察维度
面 试
临场情境化程度低
资料整合比较容易
评分者一致性较好
标准化程度高
时间较长，易显枯燥
主试的培训相对容易
面试的规划与执行
设计问卷：这些问题可以包括有关工作环境的问题、 有关工作姿势的问题、有关工作经验的问题、有关 工作技巧的问题、有关对工作的要求的问题以及工 作人员及应聘者本身要求的问题等
❖ 对履历中其它不明白处进行自我释疑并能在面试 时澄清：如学历、工作年份中断或不详或未填者； 中途辍学、肆业者；薪资待遇起伏颇大；待遇偏低 或升迁缓慢；产业、职务或职位差异太大；职位 （称）怪异；职务内容交代不详；离职原因；辞职 再找工作者；
面试的规划与执行
面试前的准备
面试地点的选择
确保双方有一个可以畅谈的宁静空间（光 线、温度、桌椅、茶水等），面试应选择 在整体能给求职者留下良好印象的场所举 行，且保证不受干扰 面试场所不应太过压抑
构 临场情境型高
化 面
资料整合难度：高
试 高度依赖主试的经验与背景
评分者一致性较差
标准化程度低
特点
多用于心理诊断 未经训练时使用效度 低
半 有面试提纲及备选问题
结 有明确的考察维度
构 操作时可灵活变化提问顺序及题目
化 面
资料整合难度中等
试 评分者一致性中等
标准化程度中等
在招聘选拔中采用最 多的面试方式
面试的规划与执行
面试前的准备
面试时间的选择
✓应当安排在求职者比较方便的时候 ✓应当安排比较宽裕的时间 ✓应有足够的时间弹性 ✓一般约每位20-40分钟 ✓重要的可酌情延长 ✓每位中间有适当的间隔
面试的规划与执行
面试前的准备
准备有关资料或工具 公司简介 刊物 面谈资料 相关道具等
面谈内容
1、如何开始面谈 面谈开始的最初几分钟，是决定整个面谈能否成功的关键。此阶段的重 点不在于谈话内容，而在于达成下列要点，以激励应征者勇于畅谈。 感觉对方对彼此甚为重视、尊重、有礼貌；可以轻松自在地表示意见； 感觉对方和善、热情、乐于协助
在简单的自我介绍后，你可以用下列方式开问： 往来交通的状况；谈谈面谈前的测试的状况，对公司的第一印象；找共 同主题：共同认识的人，共同的兴趣等；关怀用语：倒水，吃饭了没
人才招聘与面试技巧
目录
正确的选才观念 招聘的规划 面试的规划与执行 面谈后的检核与晋用决策 Q&A
正确的选才理念
1、企业为什么应慎重的甄选人才？
2、正确选才原则 用人最高指导原则：能不用人就不要用人 具有前瞻性的人力规划 兵不在多在精 德、才、能、拼 最适化原则：高不成、低不要 请神容易送神难
招聘的基本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ序
面试也同样需要有充分的准备，才能了解全面的 信息。
面试的规划与执行
职位分析 面试目的的确定 面试方式的比较（问卷设计） 面试前的准备 面谈内容的规划 面谈技巧
面试的规划与执行
职位分析
该工作具体做什么事情，需要什么人员，需 要什么素质才能胜任
职位说明书： -工作内容及功能、职掌
-所需经验、训练及技能 -所需教育背景、年龄、性别、婚姻 -所需之人格特质、倾向（什么风格的人最适 合公司的企业文化？） -主要的工作职责 -其他工作条件（工作地点与方式）
时间
7-15 1-5 1-3
7-15 3-7 7-30 26-75
招聘的规划
招聘渠道比较分析
途径 媒体广告
人才市场
猎头公司 内部推荐 网上搜索 校园招聘
优点 人才来源广；信息传播快
缺点 成本昂贵；工作量大
供需直接见面，能彼此尽快 环境嘈杂很难深入交
互相认识
流且优秀人才较少
对应快工作量不大
成本高昂来源太少
面谈的意义
以谈话的方式获取有关应征者学历、家庭状况、经验、个 性、兴趣及价值偏好等资料，以决定其是否适合该项工作 或其将来是否能安于其位，及未来发展的可能性。
面谈的目的
评价应聘者的能力、专业知识、技能 衡量应征者的处世态度 评估其人际能力 了解其工作意愿及动机 评定应征者之外观 评量应征者之发展潜能 使应征者了解组织状况与工作要求 建立组织良好且正确形象 提高应征者投入此组织的意愿 深入了解或验证其他资料所提供的讯息
职位分析练习：请写出适合我们公司的人才的条件
确定雇佣资格： 学历、经历及其他条件 确定雇佣条件：职称、薪资、工作时间等 确定招聘人员的职位说明书，
项次 1 2 3 4 5 6 7 8 9
。。。
自己的选择
小组的决定
团体的决议
面试的规划与执行
确定目的：每一次面试都应该有明确的目的，要明 确通过这次面试应该了解到什么信息，应该达到什 么目的
企业愿景
企业HR需求
企业HR供应
HR计划 招聘决策/招聘渠道选择 内部招聘 发布信息 外部招聘
简历筛选
初试/心理测试/笔试
复试/评价中心
聘用决策 招聘评价
招 聘 的 规 划
招聘的规划
招聘时间
项目 发布招聘信息 收到简历发出面谈通知 发出通知到面谈
面试、复试、笔试、体检 提供工作到接受工作 接受工作到开始工作 总计
制定标准：要制定标准答案，被试者怎样回答算正 确，或怎样回答是有效的，怎样回答是不正确或无 效的，要有一个明确的标准
控制面试：要把面试的目的、问题写成书面的，在 面试过程中可以经常提醒主试，始终围绕目标进行 面试
面试的规划与执行
面试前的准备
履历阅读
❖ 仔细阅读求职者的个人履历，并在疑问处做记号
❖ 判断求职者是否在a.学历及专业；b.相关企业背 景；c.相关工作经验等方面符合本企业的要求
面试的规划与执行
面试的分类 按组成分：一对一面试；一对多面试 （集体面试）；多对一面试（专家小组 面试）；多对多面试
按回答方式分：结构式面谈；半结构式 面谈；无结构式面谈（随机）
按目的分：压力面试；评估面试
面试的规划与执行
各种面试方式的优缺点分析
种
说明
类
非 事先无特定准备的题目
结 无考察维度的设置
成本低廉彼此熟悉
来源极少；情面压力
信息发布持续时间长
仅限上网的部分人才
直接对口，目标明确
来源较少且均为新手
合作代培
直接对口，目标明确
培养周期长，远水不 救近火
面试的规划与执行
面试是企业员工招聘常用的一种方法，也是争议 最多的一种方法。有时候用面试效果佳，有时候 利用面试毫无效果。面试的基础是面对面进行口 头信息沟通，主要效度取决于面试主持人的经验， 如果主持人的经验比较缺乏，信度和效度就会很 低。