招聘录用流程概述
岗位产生 空缺
人事部门组织实 施招聘工作 公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人事部门会同用人 部门组织考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
正式聘用并 签约上岗
人事科执行的人员招聘流程
招聘作业流程
序 号 1 程序 人力资源规划 节点 1 1 2 招聘实施 2 1 3 简历甄选 2 4 面试通知 1 1 5 面试过程 2 1 6 录用 2 录用通知 / 复试 录用审批 人力资源经理配合总经理 按《聘用管理制度》审批 权限 电话沟通 通知面试 初试 / 提前与部门沟通确认 招聘专员配合直线经理 信息发布 简历甄选 内容 制定年度招聘计划 渠道选择 备注 部门应有人才培养计划 网络、报纸、社会招聘、 校园招聘 / /
6类提问方式
举例式提问：面试过程中一项核心技巧
连串式提问:考察反应能力、逻辑、条理性 开放式提问：面试开始时用，缓解气氛
假设式提问：通过假设一场景、探求应聘者的态度或观点、发挥 应聘者的想象力
确认式提问：鼓励应聘者继续与面试考官交流或是不想让应聘者 继续说下去，作为转移话题的过渡 清单式提问：设定思考范围、避免应试者回答离题万里
Retention rate：保留率（储备率）
小结2：面试的主要功能
面试最重要的是应聘者结合招聘岗位的要求 展示自身能力，是综合素质的体现而不是通过包
装、表演来伪装自己。同时也是对招聘者能力的
考核，掌握招聘面试中的一些技巧，运用于实际
的招聘面试中，有助于为企业找到更优秀的人才，
促进企业的长远发展！
•基于双方是否适合作出招聘的决定。
面试前的准备工作
招聘职位及该职位描述的了解 应聘人的情况了解

面试环境的要求 面试人的要求 面试气氛的要求 不符合条件的应聘人员的态度
环境的要求
• • • • • • • 房间（比较安静独立） 室温、光线 座位（位置、椅子） 公司资料、职位描述 表格/文具的准备 时间（通知时间、面试时间等） 求职者的资料、准备的问题等
初步评估的误区
首因效应（第一印象） 对比效应（应聘者之间的差异） 像我（同样的优、缺点） 从众心理（小组面试） 晕轮效应（个别非常突出） 面试者缺乏工作相关知识（具有较高技术性的岗位） PS：要维护好候选人的自尊心，事先及事后建立良好关系
面试后的评估
衡量优劣
审阅了每一个应试者的评价后，按其符合条件的程度，依次排列， 但要合理、明智对待四种人选。
面试技巧之一：如何筛选简历
※分析简历结构 ※客观内容重点读 ※判断吻合程度 ※审查逻辑性 ※整体印象
面试技巧之二：如何提问
遵循的原则“多问行为性问题、少问理 论性问题” 减少引导性、答案唯一性的问题 例如： 1、你不介意加班，是吗？ 2、你能吃苦耐劳吗？ 3、你能承受巨大的工作压力吗？ 4、你善于化解矛盾吗？
相关问题的提问方式参考
动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？ 从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？
稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么？
灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么？
面试官在面试过程中的角色分工
⑴人力资源部门在面试提问过程中的侧重点 ①面试的主持者 ②专业、职业经历的真实性 ③个人潜力、稳定度与职业发展 ④入职期望（薪资、休假或福利） ⑤工作定位的引导 ⑵部门经理在面试过程中的侧重点 ①专业技能测评 ②介绍本岗位的工作 ③评判与部门岗位需求的符合度
提问的方式
面试技巧八：如何恰当的评估
评估的全面性：记录基本事实 评估的正确性：纵向比较、定性评价 用好面试评价表
面试评估范围（面试中初步评估）
人力资源部评估范围 业务部门评估范围 外表 资历经验工作才能 谈吐举止 发展潜力 学历 对应聘职位的认识 理解力 应聘动机 基本技能运用
面试技巧四：如何倾听
留心别人说话 利用提问方式获取事实 保持开放态度 中间点点头——显示您在留心聆听。 防止受第一印象的影响。 鼓励对方继续说下去——用“我明白”、“真的”、“唔，对”、 “哦”等字眼。 聆听时保持高度注意力。 做笔记 利用转换求职者说话的方法或总结来测试自己的明白程度
非人力资源经理招聘及面试技巧
培训对象
日常参与面试的业务或职能部门经理
培训目的
介绍我司人力资源部现执行的招聘流程，统一规范 招聘面试过程中常用的提问技巧及注意事项
培训内容
招聘流程 面试前的准备及面试技巧
优秀经理做什么？
一名优秀经理的四大基本职责是什么？ 1、选拔人（寻找合适的人，正确评价和定位） 2、提出要求（做合适的事，目标管理和绩效考核） 3、激励TA（提供支持，用机制和管理环境激发潜能，让他/ 她做得高兴） 4、培养TA（开发和提供发展机会） 这些不仅仅是人力资源部的职能，而是每一位经理（无论什 么层级）的共同职责。
不同提问方式问题列举
举例式提问：在您过去从事的工作中，让您觉得压力最大的是什 么，请具体描述一下。 连串式提问:“你在过去的工作中出现过什么重大失误？如果有，是 什么？从这件事本身你吸取的教训是什么？如果今后在遇到此类 情况，你会如何处理？” 开放式提问：今天交通怎么样，路上顺吗？天气怎么样？ 假设式提问：假若你是市场总监，你将如何完成500万的定额？ 确认式提问：您说得很对，继续。我明白您的意思，您是说……, 接下来我们再就这个问题交流一下。 清单式提问：对于这个职位，您怎么看待“充分的授权”和“提 供必要的资源支持”。
面试技巧五：注意观察细节
观察技巧：
1、肢体语言 2、分辨习惯性动作与特殊肢体动作语言间的不同 3、注意整个姿势的配合（混合姿势），找出真正含义 4、观察语言和非语言部分的不一致 5、相同的外显行为，其背后隐藏的原因相同吗：
6、面部动作易伪装，而下半身（全身）的动作较不易隐藏
非语言信息的含义
非言语信息 目光接触 不做目光接触 摇头 打哈欠 搔头 微笑 咬嘴唇 踮脚 双臂交叉在胸前 抬一下眉毛 眯眼睛 鼻孔张大 典型含义 友好、真诚、自信、果断 冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感 不赞同、不相信、震惊 厌倦 迷惑不解、不相信 满意、理解、鼓励 紧张、害怕、焦虑 紧张、不耐烦、自负 生气、不同意、防卫、进攻 怀疑、吃惊 不同意、反感、生气 生气、受挫
招聘面试的后续工作
决定是否是一位合适的人选 与证明人联系 通知面试者 为新进员工提供培训 试用期帮教考核等
小结1：招聘的6个R要求
Right time：合适的时间
Right source：合适的资源 Right cost：合适的成本 Right people：合适的人选 Right job：合适的岗位
相关问题的提问方式参考
工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要上司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您？
手抖
身体前倾 懒散地坐在椅子上 坐在椅子边缘上 摇椅子 驼背坐着 坐的笔直
紧张、焦虑、恐惧
感兴趣、注意 厌倦、放松 焦虑、紧张、有理解力的 厌倦、自以为是、紧张 缺乏安全感、消极 自信、果断
面试技巧六：把哪些信息给予候选人
描述公司干什么 提供有关事实及数字 描述公司的历史 描述空缺的职位 描述工作环境 描述职业发展机会 鼓励求职者提问题 提供现实的工作预览
面试人的要求
• 仪容仪表
面试气氛的要求
• 友善
• 举止大方 • 礼貌
• 谈吐和蔼
对不符合应聘条件人员的态度
• 耐心聆听 • 保持友善 不要挖苦求职者 言谈避免涉及 －个人尊严 －人身攻击 －影射 不可对面试者许下任何承诺
面试流程
对求职者表示欢迎 简单介绍公司情况和职位责任 了解学历、所受雇记录 通过问问题、聆听来评估求职者 是否具备这职位的六个核心才能 提供公司有关资料/结束面试
如何向HR部门准确传达招聘需要
借助一定的工具（岗位责任书、招聘申请表） 明确职位要求都有哪些？
客观要素（可直接检测的），如： 1、基本信息（学历、专业、年龄、性别、外貌、血型） 2、工作经验、操作技能（各类技能软件、办公用具的使用）、 奖励证书、专业知识、掌握的语言 主观要素（间接衡量），如： 1、能力（沟通、组织、协调、承受压力、表达、文字编写） 2、人品（忠厚、吃苦耐劳、谦虚自律）
公司所能提供的资源
面 试
什么是面试？
•是一种面试人与应聘者之间相互交流信息的有目
的的会谈。它使招聘方和应聘者都能得到充分的
面 试 信息，以在招聘中作出正确的决定。
•面试是一个双方彼此考量和认知的过程。
我们的目标？
面试 的 目标
•从求职者那里获取与个人行为、工作有关的信息，以 确定求职者能否成为公司的一员 •提供有关工作和企业的信息。
面试后的评估
衡量优劣
马马虎虎的 人选
属于“可能是适当人选”的类别。要认真考虑，是否非作出委任 不可任由职位暂时空缺，直至有更合适的人选检讨所定的条件， 是否过于苛刻。防止闭门造车。
胜负难分的 人选 急需工作的 人选 体能有残障 的人选
分数、做出综合评价，如果每一项都难分高下，按您的个人偏好 及其个性而定了。 应当十分慎重对此类人员的录用，因为他们对公司的忠诚度并不 是很高的。 不要因应试者的体能残障而草率拒绝，即使骤眼看来应试者可能 不符合条件。记住“人不可貌相”，不可以以貌取人。