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现代企业管理制度

2.计划能力:执行任何任务都要制定计划, 把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划 表,一一分配部属来承担,自己看头看尾 即可。
3. 指挥能力:为了使部属有共同的方向可以 执行制定的计划,适当的指挥是有必要的 。好的指挥可以激发部属的意愿,而且能 够提升其责任感与使命感。指挥的最高艺 术,是部属能够自我指挥。
CEO如何领导成长型项目
• 没有良好的领导力,资金,衡量机制和治 理结构,成长型项目注定失败。
• 成长型项目必须要建立学习型组织和文化。
• 要有追求成长的决心。
CEO要能主持卓有成效的会议
一、具有远见:未开会之前充分地厘清会议的主题、目的及所要 的成果,能召开会前会、筹备会。唯有远见,才不致近忧。

二、确定合适的参会人数:参加会议的人数过多,以至于效能、
效率均不彰。适当的人数,适当的时数,才能焦点集中,专注有效。

三、健全组织结构:会议过多,充分说明了组织不健全,或职务
设计的不当,属于结构的问题,须进行组织重新设计,否则再多的会
议,也无法对症下药。
• 四、完善资讯系统:沟通失调、资讯传递出现断层、未能及时主动 告知、或过多的专业术语造成跨部门或事业的沟通障碍,而导致资讯 系统失灵。大家掌握信息不一致,会议难以获得有效的结果。
成就优秀经理人的八条建议
1、要成为经理,就要努力使自己具备胜任各种业务的 能力;时刻想到,如果我是总经理该怎样经营公司; 充分掌握营销理念。
2、对于一个经理人来说,保持冷静的头脑和自知之明 非常重要。
3、要明确工作重点。 4、经理应该成为部门内部的改革者,一味埋头于维持
生产正常运转是不够的。 5、业务经理要想办法提高工作业绩。 6、要运用自己的影响力带动下属,经理的言行直接影
7S生产现场管理
1. 整理seiri 2. 整顿seiton 3. 清扫seiso 4. 清洁setketsu 5. 素养shitsuke 6. 节约saving 7. 安全security
CEO品质的三要素:
● 领导者要慈爱对待下属
● 要节俭,没有节俭的精神就管不 好企业
● 在自身利益上不要走在众人的 前面
企业制度
第一,企业制度是企业赖以存在的体制基础. 第二,企业制度是企业及其构成机构的行为准则 . 第三,企业制度是企业员工的行为规范 . 第四,企业制度是企业高效发展的活力源泉. 第五,企业制度是企业有序化运行的体制框架 . 第六,企业制度是企业经营活动的体制保证 .
制定一项制度应遵循四个原则:
该遵守,“多数人”遵守了,可是“少数人”违反了,“个别人”认为是针对“有些 人”的。但“没有人”意识到“个别人”不愿意遵守,结果“每个人”都不愿意遵守 “任何人”都应该遵守的规章制度。 • 单位里有很重要的工作。“每个人”都知道“有些人”要做这个工作,“任何人”都 会做,可是“没有人”做。“有些人”非常生气,因为那是“每个人”的工作。“少 数人”在想,“多数人”都应该做。但“没有人”意识到“每个人”都不愿意做,结 果“没有人”做“任何人”都能做的工作。 • 单位里每年评选先进,“任何人”都想进入这个只有“少数人”才能进入的行列, “每个人”都争取进入“任何人”都能进入的行列。“多数人”认为,评先进这项工 作是“有些人”做的事,“个别人”则觉得无所谓。但“没有人”认识到“有些人” 能进入这个行列,结果“有些人”和“个别人”在“没有人”的支持下照样入选成为 先进。 • 专家点评:不是“绕口令”,不是教人“脑筋急转弯”,而是提醒单位的领导者对本 单位的人员事事处处都能作这样的细细分别和归类,然后因材施用,因人施治。
管理就是走流程,没有规范流程,管 理一 切为零.
“协调力是第一领导力”是衡量一个 管理
者水平和能力的最重要指标。
管理方法 • 制度化管理; • 程序化运作; • 信息化管控。
管理理念
基业长青的企业要: • 象学校一样地教导思想 • 象家庭一样地凝聚感情 • 象军队一样地规范行为 • 象宗教一样的对企业文化充满信仰
中层经理人不可缺的八项能力
1.领悟能力:做任何一件事以前,一定要先 弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目 标来把握做事的方向,这一点很重要,千 万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来 力没少出、活没少干,但结果是事倍功半 ,甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事,胜 过草率做十件事,并且会事半功倍。
中层经理人不可缺的八项能力
• 一是科学; • 二是实用; • 三是简单易操作; • 四是处罚措施明确,追责机制健全。
企业文化
第一,企业文化是企业的灵魂。 第二,企业文化是保证企业制度与企业经 营战略实现的重要思想保障 第三,企业文化是企业制度创新与经营战 略创新的理念基础 第四,企业文化是企业活力的内在源泉 第五,企业文化是企业行为规范的内在约 束
响下属。 7、主动的思维、经理是部门内部作风的一面镜子,公
司至上的价值观可以帮助树立自己的威信。 8、经理应发挥自己的潜能,提高公司业绩,促进员工
人际关系,成为一个改革者、创新者。
总经理的使命
• 创造价值 制定策略 • 执行策略 守护企业 • 激励团队 问题终结者
团队建设:
• 培养独当一面的管理者; • 储备未来的人才; • 进行管理培训; • 配合目标的激励政策
CEO必须很好地处理好的十项任务
1.定位企业:愿景; 2.制定清晰的目标:战略; 3.明确责任:结构; 4.发现人才:员工; 5.合理授权:战术; 6.高效运作:产生资金; 7.向前看:领导变革; 8.选择最优的项目:高回报率的投资; 9.管理业务:使交易产生效益; 10.润滑企业:内部和外部的沟通。
3.青春期:推行规范管理到『团队+管理』 成 熟;
4. 壮年期:能集中焦点,并全面系统化提高. 老 化---管理
• 经营是选择对的事情做,管理是把事情做 对;
• 经营是指涉及市场、顾客、行业、环境、 投资的问题;
• 管理是指涉及制度、人才、激励的问题; • 经营关乎企业生存和盈亏,管理关乎效率
执行力差的五大原因
• 员工不知道干什么; • 不知道怎么干; • 干起来不顺畅; • 不知道干好了有什么好处; • 知道干不好没什么坏处。
提高执行力的五大方法:
• 目标明确; • 方法可行; • 流程合理; • 激励到位; • 考核有效。
庆功是激励团队最有效的方式
经商不能没有乐趣,庆功永远是激励整个组织的 有效方法。
中层经理人不可缺的八项能力
6..授权能力:任何人的能力都是有限的,经 理人不能像业务员那样事事亲历亲为,而 要明确自己的职责就是培养下属共同成长 ,给自己机会,更要为下属的成长创造机 会。孤家寡人是成就不了事业的
7..判断能力:企业经营错综复杂,常常需要 主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从 而找到问题的真正症结所在,并提出解决 方案。这就要求洞察先机,未雨绸缪。
生产经营理念 • 销售围绕市场转; • 生产围绕销售转; • 其它围绕生产转。
企业竞争力的关键是系统力
目标管理、过程管控和企业管理体 系建设缺一不可,不可偏废,是企 业运行管理的重要法宝。
5W管理
1.what---要做什么? 2.who---谁来做? 3.how---怎么做? 4.where---在那里做? 5.when---什么时候做?
怎样有效提升企业的执行力
1、在企业内部提倡下级“服从第一”的原则; 2、公司内部成员犯错没有任何借口; 3、在企业内部崇尚“没有困难,只有挑战+机会”的文化; 4、制定并完善合适的管理制度; 5、发布执行命令者自身要信守承诺; 6、发布指令者必须以身作则; 7、要有适合的企业文化做背景; 8、完善的监督; 9、完善的评估与考核制度; 10、请给我结果; 11、在企业内部营造良好的沟通环境; 12、执行的关键:能否坚持贯彻。
我们是谁? 我们要做什么? 我们怎么做?
战略支持三要素:
1.
现金流量
2. 产品 / 市场战略
3. 组 织 设 计,人才。
投资三原则: 1. 有好项目没钱不能做
2. 有钱没好项目不能做
3. 有钱有好项目没人也不能做
企业成长的四个阶段
1
企业成长的四个阶段
阶段
定义
1.草创期:稳定营利前的阶段;
2.学步期:从营利到进行规范化管理前;
问题就是你的机会
• 1、公司的问题:就是你改善的机会; • 2、客户的问题:就是你提供服务的机会 • 3、自己的问题:就是你成长的机会; • 4、同事的问题:就是你提供支持建立合作
机会; • 5、领导的问题:就是你积极解决获得信任
的机会 • 6、竞争对手的问题:就是你变强的机会。
节约一分钱比挣一分钱容易
中层经理人不可缺的八项能力
4.控制能力:控制就是追踪考核,确保目标 达到、计划落实。有些事情不及时加以控 制,就会给企业造成直接与间接的损失。 控制若是操之过急或是控制力度不足,同 样会产生反作用。
5.协调能力:主管的大部分时间都必须花在 协调工作上。协调不仅包括内部上下级、 部门与部门之间的共识协调,也包括与外 部客户、关系单位、竞争对手之间的利益 协调。。
现代企业管理
企业治理结构:
1.股东会 2.董事会 3.总经理 4.组织架构 5.管理制度
战略
没有一家企业可以做所有的事。即使有足够 的钱,它也永远不会有足够的人才。 它必须分清轻重缓急,最糟糕的是什么事都 做,但都只做一点点,这必将一事无成。
战略管理
• 成功的企业都有很好的战略管理过程,他 们将大量精力用于解决下面的问题:
和成本。这就是两者的区别;
• 经营大于管理,因为经营决定生死。如果 做的事情本身是错的,那么不管管理做得 如何好,其实都是没有意义的。
企业必须解决的三大问题:
• 第一个是企业战略的问题, • 第二个是企业制度的问题, • 第三个是企业文化的问题.
企业战略
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