联想实施ERP系统的案例分析
联想集团实施ERP简介
联想集团于1998年11月9日正式启动实施ERP项目。联 想ERP项目，采用的是国际知名的SAP公司的R/3产品。 联想集团ERP项目组与由SAP公司的咨询顾问和德勤公 司共同组成的咨询组，从"摸着石头过河"到"铺路架 桥，让大部队、正规军、重武器通过"，在联想全体 员工的参与下，克服了对项目实施规律与关键要素认 识不清、公司的现实需要与未来发展的 冲突、团队建设、归属感与员工价值认 同等一系列尖锐复杂的矛盾风险，终于 达到成功的彼岸。2000年1月5日，联想 ERP正式上线并行；2月14日，新系统独 立运行；5月8日，ERP项目再造成功， 联想ERP项目正式实施成功！
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小组成员：李书明 龙潜 叶香英 唐超 胡晓琼 徐吉堂 白汇英
按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的， 因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源，ERP系统正常运营后，联想为客户 的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周 转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13 件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天， 平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期 由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1 天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30 天缩至12天。
（4）实施方与顾问方要有良好的合作。
总结
作为企业管理思想，ERP是一种新型的管理模式； 作为一种管理工具，ERP同时又是一套先进的计 算机管理系统，它已经为许许多多的企业带来了 丰厚的收益。ERP的实施难度非常之大，在国际 上，其成功率也不到20%，它的实施对企业的管 理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严 峻考验。 综上所述，ERP实施成功与否，技术只是一个工 具，其经验于教训重点来自管理方面。关键在于 管理者的主导因素。
危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP 项目被迫终止。
联想在实施ERP的过程中的理解误 区及遇到的风险
危机三：全部采用SAP流程，可能对联想内 部管理模式改变很大。
联想实施ERP的效果评估
衡量ERP成功实施的标准—把企业所有的资源， 通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用 的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率 得到提高。
（5）第五，为集团战略的制定提供服务。
成功实施ERP给联想带来什么?
更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建 了一个符合联想长远发展的信息化平台。 联想通过实施ERP系统所形成的企业信息 化平台优势正在凸现出来。
联想在实施ERP的过程中的理解 误区及遇到的风险
危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作 IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业 务部门没有介入。由技术部门推动业务部门 做，后者不积极，业务流程的设计优化根本 没有办法深入，项目也无法推进。
成功实施ERP给联想带来什么?
联想集团认为:实施ERP项目，大大提升了企业的核心竞争力。 （1）首先，通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神 的人。 （2）其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快， 联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。 （3）第三，企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流 程得到优化和集成，减少和避免了因重复环节而造成的损耗。 （4）第四，对风险的控制能力加强。
今日联想，企业运作成本降低，企业利润大 幅增长。
成功的原因
联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归 结为以下几个方面：
（1）首先，企业领导的重视。ERP工程是个“一 把手工程”， 领导主持实施的全过程，出 了问题追究各级一把手的责任 。 （2）其次为ERP的实施制定了可行的目标。 （3）要有足够的投入。