– 生产不均衡 – 供应者延迟送达 – 瑕疵品 – 机器设备停工 – 拉长准备期(Setup Time)
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5、制造不良的浪费
制造不良的浪费
材料不良 加工不良 检查不良 等
• 生产出不良品或必须修改的东西 – 修理 – 重做 – 报废 – 更换生产 – 检验
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6、生产过剩的浪费
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二、精益思想的五个原则
Perfect 完美
没有任何事物 是完美的 不断改进
Value 价值
站在客户 的立场上
Value Stream 价值流
精益生产系统
从接单到发货 过程的一切活动
Demand Pull
需求拉动 按需求生产
象开发的河流 一样通畅流动
Flow 流动
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
供应商
本教材阐述 你的工厂或公司
整个价值流
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“门”到“门” 的产品流动
顾客
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4.1 概述--材料流和信息流
材料流：材料在工厂中的流动 信息流：通知每个过程做什么和下一步做什么
信息
生产流
材料 材料流和信息流是一个硬币的两面，都要做图分析
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4.1 概述--使用图析工具
选择一个产品系列，而不是所有产品 通过收集车间的信息画出现状图
库房 =10
FTY：99.6%
FTY：99%
FTY：96%
FTY：95%
FTY：99%
FTY：99.7%
900min
900min
10min
235min
160min
1609min
162min
36
2738min
50min
20min
50min
10min 天马微电子
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•
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.11.2520.11.25Wednesday, November 25, 2020
只靠手、脚、身体是 不能产生附加值
• 员工在执行工作的过程中，任何 浪费、不必要的动作
– 寻找 – 前往寻找 – 堆放零组件 – 工具取得 – 走动
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4、库存浪费
库存的浪费
利用库存回避工厂的许多问题, 在这种意识下发生的。
• 过多的原料、在制品、成品 • 存货导致周期时间过长、产品过
时、损坏、运输和储存费用增加 • 存货过多，造成其它隐性问题
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绘制现状图--1)表示出顾客要求
用一个工厂图标来表示顾客装配厂， 放于图的右上方
在图标下面画一个数据框来记录顾客 的要求
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绘制现状图—2)画出所有过程、数据框及库存三角
用一个过程框代表一个材料流的区域，认为它是一个连续 流动，过程框在过程不连续和材料流动中断时截至
大批量生产方式
标准化，品种单一 专用、高效、昂贵 细致、简单、重复
不需要专业技能
高 低 高 物资缺乏、供不应求
精益生产方式
品种多样化、系列化 柔性高、效率高 较粗略、 多技能、丰富 多技能
低 更低 更高 买方市场
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构筑精益企业之屋
精益企业
经济性
适应性
消除浪费 降低成本
柔性生产 提高竞争力
准则1：要按你的节拍时间生产 准则2：在可能的地方发展连续流（单件流） 准则3：在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产（拉动系统） 准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程 准则5：在定拍过程按时间均匀分配多品种产品的生产 准则6：在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个“初始拉动” 准则7：在定拍过程的上游过程培养“每天制造各种零件”的能力
1960年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业 通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势 迅速占领美国汽车市场。
JIT——因其经营效率极限化被美国学者赞誉为 “精益生产”，并对人类的生产革命产生了长远影响。
Just In Time JIT
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。
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2、加工本身的浪费
加工本身的浪费
现在正做的作业是否真的 必要？为什么要这么做？
对作业进行反问。
• 采取不必要的步骤处理零组件
• 因为工具与产品设计不良，导致 不必要的动作
• 由于设计或制造不良，必须处理 不合格品
• 当提出不必要高品质时，造成的 浪费
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3、动作浪费
动作浪费
每个库存三角生产时间（以天计）计算方法如下：库存数除以每天的 有效工作时间。
将材料流中通过每个过程和库存三角的生产时间累加起来，得到整个 的生产时间
增值比=所有过程的增值时间累加起来÷整个生产时间
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绘制现状图-- 5）画出生产时间线条和数据，完成现状图
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4.3 是什么使得价值流精益？
合理布置
目视管理
业员
设备总有效性
自动化及防错
改
善
全员参加的改善和合理化活动（IE）
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及6S
价值 流程图
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天马为什么要推行精益生产
• 战略需要 • 竞争需要 • 管理需要
“我想若是美国汽车大王福特一世如今仍然在世， 他也会采用我们的丰田生产方式。”
--[日] 大野耐一
•
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.2520.11.2519:52:5219:52:52November 25, 2020
管理者
价值流改进 （流程改进）
流程改进是 管理者的改善
一线员工
消除浪费 （现场改进）
改善焦点
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4.2 绘制现状图--绘图步骤
第一步：首先 要表示出顾客的要求； 第二步：画出所有过程和数据框及库存三角； 第三步：画材料流； 第四步：画信息流和推动箭头 第五步：画出生产时间线条和数据，完成现状图
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4.1 概述--价值流经理
• 向高层汇报实施进展 • 应是现场人员，而非职员 • 领导绘制现在和未来价值流图，并制定从现在状态转换到将来状
态的实施计划 • 选择能改变现状，打破部门疆界的人 • 监控实施计划进展，每天/周现场检查价值流 • 确定实施计划的最优先级 • 定期更新实施计划 • 亲力亲为，事实驱动的领导者
帮助你看到不仅仅是生产的单个工艺过程，而是整个流动 帮助你发现更多的浪费，图析帮助你发现价值流中浪费的根源 目视化流程现状，清楚发现问题，抓住问题点，形成共识。 结合精益概念和技术，全局考虑问题。
形成实施计划的基础，是实施精益的蓝图
显示信息流和物流的关系，没有其它工具能做到这点
量化流程，是详细描述为使价值流流动起来须怎么做的定量工具
4.5 附录--价值流未来状态图
价值流未来状态图
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4.5 附录—交付高阶流程图（天马）
供应商
请购确认
采购中心
供管计划中心
材料请购
订单评审 订单确认
销售
客户
订单下发 补料计划
IQC
库房
生产计划中心
送货单
计划下发
前工序 =80
中工序 =150
后工序 =210
常规线 =150
FQC包装 =50
生产过剩的浪费
生产量超过市场需求量或者快 于需要速度而发生
• 生产出尚未有订单的项目，造成 人员过多，和过多的存货导致的 储存与输送等成本的浪费
• 生产过剩是最根本的浪费，它导 致更多的其它浪费
– 降低持续改善作业流程的动机， 如设备保养
– 降低瑕疵品改善的动机
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7、搬运浪费
• 长距离搬运在制品 • 缺乏效率的运输 • 多次进出仓库 • 在制品在流程中的搬运
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。19:52:5219:52:5219:5211/25/2020 7:52:52 PM
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2519:52:5219:52Nov-2025-Nov-20
•
重于泰山，轻于鸿毛。19:52:5219:52:5219:52Wednesday, November 25, 2020
每一个过程框下面画一个数据框 用一个警示三角图标来确定库存的位置和数量
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绘制现状图—3)画出材料流
用货车图标和运送箭头表示成品运 到顾客的移动，在图的另一头，使 用同样的货车图标和运送箭头表示 材料从供应商运到工厂的移动
不要将产品系列的所有采购部件都 画出来，只画一或两种主要的
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基于现状图绘制未来状态图（目的：引入精 益价值流）
制定实施计划，如何从现状改变到未来状态
产品系列 现状图
当实现未来状态时，图析过程自己重复 进行。。。因为你总是需要一个未来状 态图，这就是在价值流水平上的持续改 进
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未来状态图 工作计划
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4.1 概述--为什么价值流图析是重要的工具？
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绘制现状图—4)画信息流和推动箭头
用细线表示信息流，用小方框或支点框来标注或说明 不同的信息流箭头
信息流在图的上半部分从右向左绘制，有不同的线表 示预测和日订货信息等，这些是不同的信息流
生产控制部门 采用过程框表示，从它画到供应商，
向每个生产过程发出特殊指令安排生产，也向发送部