生产主管现场管理实战训练第一讲现场管理者的角色与职责本讲的主要内容：现场管理者在现场从事管理的时候，你自已承担一个什么样的角色，你用什么样的态度去面对你的工作，你自己做的管理涵盖了哪些方面的内容，去管理哪些事情，以及可以让你管理得更好的方法和工具有哪些，以及你在现场管理当中，在企业位置上的你起了什么样的作用。
本讲的目录：1、客户的要求：也就是要了解我们产品的顾客的要求有哪些？2、一流现场的构成：也就是什么样的现场是一流的现场，如何去营造一流的现场？3、管理的五大职能：也就是管理的基本职能有哪些？4、现场管理者的主要职责：也就是我们在现场中管理些什么？我们承担的职责有哪些？5、现场管理的方法与工具：如何让我们现场管理者在管理出一流的现场，我们管理者可用的方法是什么，有哪些工具可用？咱们如何来进行管理呢？哪些东西可以给我们借鉴呢？6、成功的现场管理者：成功与不成功的管理者的差异有哪些？一、客户的要求：1、一个企业是因为什么而存在呢？一个企业的存在是因为它有自己的客户，至于这个客户给他是不是赚了钱是另外一件事情，当然企业的发展是看他能不能赚钱，是否有利润。
有客户的企业虽不能赚钱，但它存在，只不过没多长时间就关门了。
管理得好坏，体现在有没有利润，管理水平高才利润大，企业才有发展。
2、客户的要求有哪些呢？A、品种更多：满足客户求变、求新、求时尚的那种心态；对我们管理者来说，产品永不变化是最好的，也最简单。
B、交货更快：客户最想的是订单一出产品就到，根本不用等是最好的了C、质量更好：从买进的一天开始，到最后不用扔掉为止，中间不出任何问题。
D、价格更低：价格低到什么程度为好，最好不要钱能得到。
E、服务更优：包括售前、售中、售后服务。
从A----D这四个方面均与我们现场管理者密切相关，可见现场管理的重要性。
二、我们的现场是属于哪一级别的呢？1、第一级：管理者：忙碌就是在努力工作现象：现场乱糟糟、开会总是迟到套话：我们已经够忙啦（学习什么？培训什么？我们够忙的了）2、第二级：管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费现象：开始用业务流程进行管理，并懂得管理时间3、第三级：现象：各环节均使用流程图管理员工：具备多种技能制作能力现场：小组经常聚会讨论性改善课题4、第四级：现象：实际工作效率达到75%以上设备：因故障而停线的原因基本消除管理者：天天在研究如何再增加价值5、第五级：现象：实际工作效率达到85%以上库存：该行业中最低的员工：新人也能很快跟上作业，全员主动地参与到改善活动中（为何麦当劳、肯德基用钟点工）三、一流企业是由一流员工干出来的，那么一流员工体现在哪些方面呢？1、5S习惯化：让员工从最基本的做起……2、我先打招呼：员工相互之间建立相互融洽的关系，一个关系融洽的团队干起活来效率才会高，大家在那里才干得开心。
3、不怕困难：敢于面对困难，面不是有难的事情都推给别人。
员工都懂得我解决了一个问题，我就向前进了一步，我的能力就提升了一点。
4、改善浪费：没有浪费，企业才能有利润财能够得到发展。
5、高目标：包括学习和生活高的要求，定高目标才能有更高发展，当然订低目标就可能没发展。
（挑担子）。
一个人的能力是在高目标的逼迫下越来越大的，人的潜能就会很大。
6、付诸行动：要么不说，说了就做；要么不想，想了就做；而不是光在那里想，光在那里说，光说不练，现场的员工应该是说到做到。
7、遵守规则：包括公司的制度，能够自觉去遵守规则。
8、充满活力：每天上班开开心心、朝气蓬勃的上班、干活，一个人精神状态好的时候干活的效率就高；而且精神状态好的时候干活会不累。
一个人干活累主要是心理原因。
以上都没说到技能上面的（改善浪费主要也是态度层面的），为什么呢？态度决定一切，有了好的态度，员工的技能怎么也不会差到哪里去。
所以态度第一、技能第二，要关注员工态度怎么样。
一流的现场员工是怎么来的呢？是现场主管带出来的，所以以上八点我们现场主管首先自己得做得好才行。
四、作为我们现场主管，其职能有哪些？你是管理者，不再是一个操作者。
管理者是让别人来做事，操作者是我自己管自己的事情（我管好，做好自己的事就够了），那么管理者的主要职能有哪些呢？1、计划：2、组织：3、指挥：4、控制：5、协调：六、作为一个现场主管理，你的主要职责有哪些？1、人员管理：提升人员的向心力，维持高昂的士气2、作业管理：拟定完善的工作计划，执行良好的工作方法3、品质管理：控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求4、设备管理：正确的操作设备，维持零故障的生产5、安全管理：维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施6、成本管理：节用物料、减少浪费、降低成本七、作为现场管理者要掌握的现场管理方法和工具有哪些？1、基础层面：岗位职责、5S、OJT、问题解决、安全管理、团队管理2、第二层：制造品质管理：ISO质量管理体系、QC手法、SOP作业生产效率管理：IE、Kanban（及时化的生产方式管理）、Kaizen员工团队管理：面谈沟通、激励下属、人际关系3、第三层：制造品质管理：6 Sigma、SPC过程控制、Poka joke（防错、防呆技术）生产效率管理：SMED（快速换型技术）、TOC（瓶颈管理）、TPM（全面设备保养管理）员工团队管理：习惯改变、心度调整、效率评价八、成功与失败的现场管理者的差异有哪些呢？第二讲OJT培训职责[OJT----On the job training 在职训练]本讲的主要内容：现场干活的是员工，员工能力是向主管学习来的，一个现场主管在下属能力成长的过程中起了什么样的作用？承担了什么样的职责？这是本讲的主要话题。
本讲的目录：1、经常出现的问题：2、员工为何不去做：3、何时需要培训：4、培训职责研讨：5、多技能训练管理表：一、我们来看以下生产现场经常出现的问题哪些跟培训不好有关？1、生产延期：2、不良品多：3、机械、工具的破损多4、事故多5、没有正确使用安全装置6、通道和作业现场混乱7、工人对工作不感兴趣8、缺勤者多9、准备工作没做好10、没有正确使用辅助工具或机械二、员工为什么不去做呢？1、不知道自己应该做些什么，主管在他工作之前没交待清楚，是主管的原因2、不知道自己该如何做，主管在他工作之前没有沟通好，没有看他是不是会做，是主管的原因3、不知道为什么要这样做，主管没有告诉他这个工作的价值在哪里，重要性在哪里4、担心今后造成不良后果，员工可能知道以前做这个工作的人曾经发生过问题，但主管没有告诉他这个问题是怎么发生的，以及他承担什么样的责任，没有给他说明白。
5、有些个人问题要处理，主管没给员工讲清楚工作过程中，工作事情的重要性6、认为自己已经在努力，主管应给员工讲清楚有困难应该在事情结束之前提出来，事情结束后才说，我们不能认同他，这只能叫借口。
7、不做可以得到奖赏，主管有时认为下属一错就罚，而忘了“多做多错”，主管要明白哪些做要罚，哪些是不能罚。
8、未认识到自已能力有限，如设备坏了自己乱动，主管没有把权责交待清楚。
9、认为自己无法克服存在的困难，主管没说清楚可能这个工作过程中可能存在的困难，且没说解决办法，所以员工认为这事太难。
10、认为你的方法行不通，主管没说清楚，或没讲另外的方法以前用过行不通等等11、认为自己的方法更好，主管一走开就照自己的方法做12、认为别的事情更要紧，主管没交待清楚重要性13、认定没人能做好，主管没收导出员工做事情的责任心，没要求必须保质、保量且按时完成所以员工不去做事情是谁的问题，主管的问题；员工在工作当中不做好事情，主管的问题；员工在工作当中出了差错，主管的问题，所以下属的错误都是上司的责任。
三、什么时候要对下属进行培训呢？1、因晋升职务时：现在得到提升是因为他原来做得好，但并不代表他在下一个新的位置上还能够做好2、改变作业方法（工序、材料）的时候：因为新的作业方法来了，以前没干过3、存在安全作业隐患的时候：安全是教育出来的，不是天然就是安全的4、新工人第一次上岗的时候：因为他不会干5、岗位变换的时候：……只要以前没有的，现在有了，都要培训；以前没做过的，现在要做，要培训；以前干过但要干得更好，也要培训。
这样我们需要培训的就很多了，所以我们的组织应该成为一个“学习型的组织”，一个好的公司是让员工在这里得到能力上的提升，差的公司只是关起门来做事情。
四、OJT培训职责培训前需要培训的内容上司最清楚，企业进行培训的原因一般为：A、解决现在公司当中存在的不足，员工在能力方面现在有什么不足导致工作做得不好（解决现在的问题）；B、解决未来他将要去做什么事情，解决发展过程中存的问题。
但谁最清楚下属哪里做得不好，当然是上司；谁最清楚这个下属朝哪个方向发展，也是上司；派谁去参加培训，权力都由上司决定，所以上司是掌握着下属成长当中的资源，培训前上司起着最关键的作用。
举例《谁动了我的奶酪》一书，说明不同层次的人的态度及意识。
这种力求改变的态度、意识就决定了人会在哪一个层面上，这种人只要他不断的对自我有要求变化的，他就会慢慢地上来，而落在我们最基层的人往往对变化是麻木的，所以他会呆在下面，我们管理的操作工基本上是属于这一种，不愿意去改变的人，让他们通过学习去用，如果没有外界压力给他们，他们变化的欲望不强的。
而公司的高层干部，他们的学习是自觉的，不需要外界压力逼迫的。
我们管理的员工则离开了这种压力，他们的变化是很少的，所以我们在培训结束以后，上司要给对他们进行监控，让他产生变化地压力。
我们要对这些员工进行培训后的跟踪，怎样来跟踪呢？这里提供一个跟踪的方法。
硬性的行为可以不用上表（如：机器操作、学后教育等），但软性的则要用上表进行跟踪。
作为管理者始终要记住以下三名话：A、下属的错误，都是上司的责任B、只有不会教的上司，没有学不会的下属C、将熊熊一窝，兵熊熊一个五、多技能员工的培训一流的现场需要员工具备多技能，员工的多技能是靠培养出来的，如何培养呢？员工为什么愿意去学习多技能呢？建议采用《多技能训练管理表》（略），这个表的好处有哪些呢？1、对员工来说：知道自己技能水平、了解需要学习的技能、产生学习新技能欲望、明白可以向谁学习请教2、对管理者来说：知道下属技能水平、便于应急安排水平、激发下属学习新技能欲望、便于对下属技能考核3、对于领导：知道现场管理者培养下属的结果、可以监督员工的技能培养、体现规范化的现场管理水平推荐，员工技能标记卡：第三讲OJT指导技巧本讲主要内容：现场主管理如何去教你的手下，OJT的教育方法本讲的目录：1、指导方法研讨2、OJT方法3、OJT流程4、四阶段指导法5、指导演练一、如何有效的实施OJT很多主管认为教育手下是很简单的一件事。
有的主管发现目标未达到或出现错误则只是怒冲冲的骂手下，不说为什么，也不说如何做，有时最后来一句“真他妈的笨”等语言。