变革要素
Mercer
沟通
职位 任职者
现在已准备好 一至两年后
后备人才计划
公司内部提 升
无人选 新招聘
详尽的风险评估
培训
强化
参与
变革贯穿始终
领导力与 组织支持
人力资源整体规划
空缺：如何吸引外聘人员？招聘机 制；品牌效应；公司文化及 价值观；薪酬福利机制，职 业发展
冗余：再分配或裁员（遣送费，求 职帮助，心理辅助）
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日程
1. 卡特彼勒的组织变革 2. 变革管理
① 组织变革的挑战及措施 ② 风险预测及规避 3. 总结－变革管理的要点
Mercer
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风险评估及规避 － 头脑风暴
风险
客户群体的流失
分类
外部－客户
影响程度
关键人才的流失
内部－员工
过渡阶段信息流断 层、决策权重叠
内部－员工
可控程度
应对措施
加强区域经理跟客户的沟通
Mercer
难点4：如何安置冗余人员
例如：由于组织重整能力需求的转化，导致 某些老资历的专员转岗或离职。这也是 对公司文化的巨大挑战。
难点5：如何激励员工（考核目标、指标的 调整）
例如：战略目标的转换导致某些部门（如市 场部，研发部等）考核指标的改变；目 标调整的不合理没有起到激励作用。领 导的变更导致考核人的改变等。
VII. 变革管理 关键要素：过渡计划的制定、利益相关人、变革 目标人、风险评估；沟通、培训、强化、参与、 领导力及组织支持。
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变革管理－全过程的沟通和导入
变革初期
•成立不同项目组负 责不同的变革重点： 战略定位、组织评估 、岗位需求、核心能 力评估、流程评估、 职责明晰、沟通小组 、培训制定小组
变革模型 (LILITM) 风险规避模型
6. 及时调整考核目标及奖励机
制
激励员工实施变革
过渡计划 变革计划包括针对不同目标
7. 领导者身体力行
8. 在最初进行风险评估及规避 措施
强化公司期望的行为 尽早发现风险并得以有效规避
变革人的沟通渠道、沟通信息 及时间；
培训计划
9. 过渡计划
变革管理案例
日程
1. 卡特彼勒的组织变革 2. 变革管理
① 组织变革的挑战及措施 ② 风险预测及规避 3. 总结－变革管理的要点
Mercer
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多样化的产品
Articulated Trucks
Backhoe Loaders
Compactors
Forest Machines
Hydraulic Excavators
内部－员工
根据新的战略进行人力资源整体规
划并制定相应措施：招聘机制；培 训机制；激励机制的调整等等
影响重大 完全可控
影响较大 很大程度
中等影响 中等程度
影响较小 较小程度
影响微乎其微 无法控制
以影响力及可控性决定优 先权从而制定过渡计划
Mercer
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日程
1. 卡特彼勒的组织变革 2. 变革管理
表征：各部门集权分权平衡点不同，职责不 清，导致部门之间花费大量精力进行协 调。
难点2：过渡时期，组织变更导致信息流断层 或决策权重叠
表征：出现空档，没有决策人或相关负责人 ；或者一个流程由两个或多个部门负责
难点3：如何在最短的时间保证企业人力资源 需求（尤其是重要岗位）
例如：研发部门的急速扩张；市场部门能力 要求变更；重要岗位人员的流失或后备 人员不足。
•整体计划： 确定项 目整体沟通计划
•利益相关人： 确定 利益相关人并组织适 当有效的沟通，确保 利益相关人的及时适 时参与
•变革潜在的风险及 规避措施： 小组讨 论研究变革带来的潜 在风险并制定相应措 施规避风险
变革中期
•持续有效的沟通 ： 保持及时畅通 的变革沟通
•过渡方案： 拟定 变革过渡计划以确 保平稳过渡（以影 响力及可控性决定 优先权）
难点6：如何帮助员工转变思想以推动变革 例如：公司整体改革目标与个人切身利益的
冲突、曾经的下属成为老板、能力需求 的扩大等等
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应对方案
I. 招聘需求
建立有效的招聘机制： 研发中心的扩张－ 和目标学校、职业中心 建立战略伙伴关系…
II. 冗余人员： 遣散费 （n+6);或六个月的在职延长期， 在此期间通过人才评估委员会寻找新的机 会； 提供额外的服务：借助第三方帮助员工寻 找公司外合适的机会； 员工心理资讯服务 III. 新提升、转岗人员： 对新委任人员的培训（在职培训，轮岗培 训…） IV. 降职人员： 适时的沟通；教导；行动辅助计划；。
•业务剥离：员工士气；公司声誉
• 关键人才的保留
•明确人才需求缺口和 • 公司自身发展：新任经理的培训；
能力要求，进行外部人 领导力发展；建立有效的控制比例；
力市场的有效分析
•扩展招聘和人才引进 渠道，并配备相应有吸 引力和激励效应的政策
•公司并构：加强文化整合；明晰人 力资源整合战略及具体实施计划；组
市场部
研发
精英中心
生产
订单管理
制造部
市场 核心零部件 全球采购
及技术支持
零部件 生产
产品 支持
全球物流 再制造业 融资租赁
核心价值链
人力资源部
财务部
法律部 共享支持部
公共事业部
信息中心 …
Mercer
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日程
1. 卡特彼勒的组织变革 2. 变革管理
① 组织变革的挑战及措施 ② 风险预测及规避 3. 总结－变革管理的要点
加强对不确定因素的控制，保 证顺利转变
Mercer
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备
份
不同时期变革特点、挑战及人力资源战略措施
Mercer
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不同时期变革特点、挑战及人力资源战略措施
导入期
成长期
成熟期
衰退期
战 略特 点
人力资源 挑战
人力资源 战略
Mercer
导入期
成长期
成熟期
• 争取市场占有率
• 公司沿着既定战略通过自身扩大 或公司并构迅猛发展；
考核人员：考核变动前经理需要对变动前的工作 做一总结。过渡时期原经理和新任经理共同打分
奖金比例：进行调整以反映考核指标重点不同。
VI.文化变革： 变革Workshop： 正确了解员工对变革的期望、 顾虑、建议并制定具体实施方案；
进行员工满意度调查以建立衡量基准；
进行目标小组讨论以进行文化评估并制定相应方 案
建立完善基础－3P 原理 核心能力模型 岗位评估 业绩评估
4. 制定详尽的沟通计划及沟通 帮助目标变革人理解变革目的， 流程评估
渠道，针对不同的目标变革 支持并参与变革。
领导力发展
人拟定沟通信息及沟通基调， 保证长期沟通顺畅
文化评估
5. 提供相应的培训
使目标变革人具备实施变革的 能力
变革实施 前期准备
•沟通： 明确不同 的目标变革人；针 对不同的目标变革 人细化沟通计划及 内容 （例如：变化 的业务背景及目标 ，对目标变革人的 影响等）。
•培训：针对不同的 目标变革人细化培 训计划及内容，使 得目标变革人具备 应有的能力参与并 推动变革。
Mercer
变革实施 与监控 定期回顾：季度考 核及年度战略回顾 时时沟通： Open Door Policy －保证员工和老板 的沟通畅通。 “我们在倾听”： 定期组织员工沟通 ，以确保意见及时 反馈并得以落实。 员工满意度调查： 通过满意度调查为 组织把脉
Mercer
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变革后的组织结构
组织
业务部 I
业务部 II
业务部III
业务部 IV
业务部 V
亚太区
产品线 1
产品线 2 产品线 3 产品线 4 产品线 5 产品线 6 产品线 7 产品线 8 产品线 9 产品线 10 产品线 11 产品线 12 产品线 13 产品线 14 产品线 15
欧洲 北美
代理商
•公司业务模式相 对稳定
•或调整方向适当转型以适应市场 需求：剥离利润化小的公司
• 吸引开拓型人 才
• 公司自身发展：人员是否适应快速 • 公司文化的发展 发展，尤其是新入职或新提升的经 与完善；
•公司并构：文化整合；人员变动（降 • 员工的忠诚度及
职；调职）岗位变动；关键人才流失 尽职度
；对变革的接受度。
V. 对现有人员 的激励： VI.文化变革： VII. 变革管理
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应对方案
I.招聘需求 II.冗余人员： III.新提升、转 岗人员：
IV.降职人员：
1). 岗位梳理：数量变化及能 力需求变化 2). 人岗匹配 3). 组织整体继任计划
人力资源整体需求及人员安置 1). 招聘需求 2). 人员冗余 3). 工作变动： 提升、转岗、 降职
Mercer
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外部环境：地域 、行业、资源
客户需求 发展阶段
公司战略
市场竞争 市场定位 发展阶段
公司文化、历史
企业规模
管控模式
集、分权？
财务管控
战略管控
产品技术特点、 行业特点
管理水平、控制 能力
操作管控
职能型 产品
项目小组型
部门1
部门2
混合型
流程型 矩阵 地区/市场/客户
岗位数量变化 ＋ 岗位能力需求变化 ＋ 人岗匹配 ＋ 继任评估
法律 支持部门
公共事业部 信息技术中心
…
Mercer
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战略转变
1. 增加市场占有率，尤其是亚太区（中国，印度及南亚地区）. 2. 保持全球市场领导地位 3. 更全面深入地了解客户的需求以确保产品及服务最大程度地满足客户需求，