• ⒋编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论
证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经 营计划方案。
• ⒌企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分
客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的 依据。
• ⒉对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和
差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便 对上轮的准备计划提出调整和修订。
• ⒊根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，
考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营佳话 指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、 产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产 品合格率等。
品目 进度计划
车间决策
8.1.2 生产计划的层次
计划层
执行层
操作层
计划的形式及 种类
计划对象
编制计划的基 础数据
计划编制部门
计划期
计划的时间单 位 计划的空间范 围 采用的优化方
法举例
生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)工矿配件
产品生产周期、成品 库存
经营计划处(科)
一年
季(细到月)
第八章 综合生产计划
第8章 综合生产计划
8.1 计划管理的一般概念 8.2 综合计划策略 8.3 MTS企业生产计划的制定 8.4 MTO企业生产计划的制定 8.5 收入管理(服务运营计划）
8.1 计划管理的一般概念
8.1.1生产计划与职能计划的关系 8.1.2 企业计划的层次 8.1.3 制定计划的一般步骤及滚动计划 8.1.4 生产能力
分层生产计划系统的决策顺序
工厂覆盖区域 和产品类的 年度预测
产品类、品种 和零部件的 月度预测
库存控制 子系统
工厂/产品 分配子系统
公司决策
产品类综合 计划子系统
产品品种 进度计划
子系统
MPS
产品品种和 零部件月度 预测与订单
品目和品种 轮番生产周期 子系统
录入
工厂决策
品目 进度计划 子系统
MRP
滚动式计划方法的优点：
计划的严肃性 计划的应变性 计划的连续性
东方电器开关厂滚动生产计划的推行
• 一、缘由
•
东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产
品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的
订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，
每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要
净产值：企业在计划期内新创造的价值。
• 5、出产时间
8.1.3 制定计划的一般步骤
确定 目标
评估 当前
预测 未来
确定 方案
实施 评价
滚动式计划
执行计划
预计计划
2014 2015 2016 2017 2018
滚动期
2015
2016 2017
2018
2019
近细远粗 边执行、边调整、边滚动
实际执行 中的经验
战略层计划 战术层计划
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
企业、公司 高度综合 高
企业高层领导 涉及资源获取
中(一年) 中(月、季)
工厂 综合
中 中层部门领导
资源利用
短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分)
车间、工段、班组 详细 低
低层，车间领导 日常活动处理
求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分
被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组
织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济
效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。
•
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的
要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动
计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。
它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、
边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，
又能保持自身生产的稳定和均衡。
•
经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别
适应工厂产品生产管理。
• 二、年度滚动计划
• 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制
年度生产经营滚动计划。按照“近细远粗”的原则，第 一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计 划。如图所示：
1999年 第四季度编制
2000年 一二三四 季季季季 度度度度
执行计划
2000年 第四季度编制
2001年 一二三四 季季季季 度度度度
准备计划
执行计划
2002年 一二三四 季季季季 度度度度
预测计划
准备计划
2003年 一二三四 季季季季 度度度度
预测计划
• 操作程序及经验：
• ⒈对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和
加强或 改善措施
具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2011 2012 2013 2014 2015
绩效分析
计划本身的原因
2011实际 执行情况
五年计划调整的 措施方案选择
具体计划比较具体计划 比较粗略计划 2012 2013 2014 2015 2016
绩效分析
2012实际 执行情况
图1 五年期滚动计划法
8.1.1 生产计划和职能计划之间的关系
战 略 层
战略层：涉及产品发展方向， 生产 发展规模，技术发展水平，新生产设 备的建造等。
战 术 层
战术层：是确定在现有资源条件下所 从事的生产经营活动应该达到的目标，
如产量、品种、产值和利润
作
业
作业层：是确定日常的生产经营活动
层
的安排
不同层级计划的特点 P220
产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等； 工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格
率等；
• 3、产品产量指标 • 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量
商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工 业劳务的价值。
总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务 总量。
全厂
线性规划、运输问题 算法、SDR 、 LDR
零部件(毛坯)投入出产计 周生产作业计划、关 划、原材料需求 计划等 键机床加工计划等
零件(自制、外购、外 协件)、毛坯、原材料
产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库存
工序加工路线、加工时间Fra bibliotek 在制品库存生产处(科)
车间计划科(组)
一月～一季
双日、周、旬
旬、周、日
工作日、小时、分
车间及有关部门
工段、班组、工作地
MRP、批量算法
各种作业排序方法
市场需求
需求预测 客户订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划 物料需求计划 生产进度计划
研究 与开发
劳动力 可用原材料
现有库存
外协能力
生产计划指标体系
• 1、产品品种指标 • 2、产品质量指标