SWTO汇总
• 把所有因素放在一起进行组合 • 优势和机会结合得出企业要继续做的事 • 劣势与威胁结合得出企业要小心提防的事
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市场策划
• 定位
• 目标 • 策略 • 方案
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定 位
• 市场细分 • 市场机会与目标市场选择 • 定位策略与定位摘要
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市场细分
• 标准的市场细分的做法就是收集一组变量 的数据，然后根据这些数据划分市场
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定位是什么
• 定位不是去创造新而独特的东西，而是去操纵原已在人们 心中的想法 • 有效定位的三个必要条件 • ——针对目标消费者 • ——独特的 • ——有价值的 • 这可能是策略中最重要的一部分，而且也是最难做的正确 的地方 • ——现在我们的目标对象如何看我们 • ——宣传之后，我们希望目标对象如何看我们
• 环境分析 • 自我反省 • SWTO汇总
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环境分析
• 一般环境分析 • 竞争对手分析 • 客户需求分析
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一般环境分析
• 企业存在的社会环境 • 政策法规
• 人文情况 • 国家对环境保护的需求……
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政策法规
• • • • • • 挂网 处方药政府定价 新的医保方案 反商业贿赂 一品两规 产品报批
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客户分析
• • • • • • 医药公司 医院 药店 医生、店员 患者 ……
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自我反省
• 数字的回顾 • 策略及市场所处地址的回顾 • 目的是总结企业及产品自身在竞争环境中 的优劣势
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销售业绩回顾及分析的主要内容
• • • • • • 品牌目前的业绩表现 品牌的发展趋势 不同区域对品牌的贡献 品牌原有的区域发展规划是否达到预期 不同渠道的表现 业绩表现好坏的主要原因
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配合定位法
• • • • • 分析自己的产品与竞争者的产品 找出差异点 决定主要目标市场 指出主要目标市场的特征 与目标市场的需求、欲望相配合
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HP相关性胃病治疗现状分举例
病因 1、HP感染 2、粘膜损伤 3、胃内环境失衡
症状 1、胃痛 2、反酸 3、烧心 4、腹胀
HP相关性胃病
医生选择 1、制酸药 2、粘膜保护剂 3、联合杀HP药
低
小 利基者
追随者
领导者
挑战者
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竞争地位决定企业的策略领域
经营资源 大 质 高 领导企业 全方位的事业概念 低 挑战企业 差别化 量 小 利基企业 特残能力、特残 区隔 追随企业 模仿而产生经济 性的市场对象 （经济性）
城市
省会城市以上
地区市
县及县以下
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处方药市场细分
医院种类
三甲 二级 二级以下
医生种类
内科医生 外科医生 专科医生
地理
大城市 中小城市 农村
病人种类
高收入 低收入 公费 自费
疾病种类
高血压 糖尿病 呼吸道感染 泌尿道感染
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市场机会与企业实力的平衡分析
最佳区域 (完全匹配) 比较好区域 (基本匹配)
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对主要竞争对手的研究
• • • • • • • • 谁是主要竞争对手 市场占有率、覆盖率及市场分割 定位、目标市场 市场策略、推广重点、代表的能力、医院关系等 客户如何看待竞争者 本阶段他的主要推广活动 未来的目标 预估反应模式
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竞争对手的识别（1）——产品差异程度 （客户角度）
高 产 品 差 异 程 度
患者特点 1、复发多 2、男性多 3、中青年多
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产品定位摘要举例
• 市场地位：铋剂市场的领导者，抗溃疡药 物的领导者 • 生命周期：成熟期 • 细分市场：HP相关性疾病（慢性胃炎及消 化性溃疡） • 产品定位：杀HP的胃粘膜保护剂
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定位摘要
• 在市场分析的基础上，进行市场细分，理 智地选择市场机会和目标市场，编写定位 摘要，准确地进行市场定位 • 企业：一张纸；产品：一句话
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产品定位常用的方法
• 针对竞争对手 • ——泰诺针对阿斯匹林“不会引起胃出血 的头痛药” • 疾病症状 • ——巨能钙“腰酸背痛腿抽筋” • 最终用户（病人的类型） • 产品类别（第一个） • 市场组合的变化（如价格、包装等等）
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量的目标
• • • • • • • 销售收入 费用 利润 客户数量 市场份额 覆盖率 ……
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找到差距就能找到增长点
• • • • • • • 市场多大 领先品牌做多少 有多少个行政区域 各级终端有多少 各级终端的品类销量 销量较大的终端有几个 最有潜力的终端有几个 • • • • • • • 我们做了多少 我们差了多少 我们开发了几个？有多少做的不好 我们的开发比例 我们的销量 我们开发了几个为什么销量大 为什么潜力大
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质化目标
• 改善客户服务能力，提高客户服务水平
• 改善品牌形象，扩大品牌知名度 • 虽不好用数字衡量，但内部要明晰 • 阶段性，二、三件
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多想几个问题就知道机会在哪里
• • • • • • • • • 区域 哪个城市/医院/科室是空白？哪个市场做的不好 每个市场有多大 我们做多少 领先品种所做多少 与我们差距多大 问题的主要原因是什么 有没有非常难以克服的难点，是什么？ 如果做好上升空间有多大？
• 代表有多少 • 代表的潜力
• 目前人均销量 • 目标设定销量
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给找出的机会排序
• • • • 量：差距大小、潜力大小、新产品的机会大小 资源：现有更生和资源能否满足缩小差距的工作 难易程度 长期行为还是短期行为
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设置目标前提
• 不可控又对计划执行有重大影响的因素
• 出现意外情况时，相应调整目标和策略
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销售分析的常见误区
• • • • 罗列一堆数字 模式化的分析 展现许多图表却没有结论 比较没有相关性
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销售分析的核心
• 透过现象看本质，透过数据看问题 • 分析主要要体现： 差距 份额 比率 趋势 原因
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POA上我们对销售要展现哪些数据
• 平时销售人员只看自己工作范围之内的事，POA 上他们应该有更多的全局观 • 各大区销售额贡献，以及与期望的差距 • 除了销售额的排名，还应有成长率的排名 • 全国人均销售是多少，特别突出的人员是哪些？ 急需赶上的是哪些 • 对成长明显或下降明显的区域要重点明确 • 负责多品牌销售的队伍还应该分析各个品牌在总 体生意下的发展变化
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为什么要开展POA
• 市场部与销售部分工不同，营和销的目的 不同但又要彼此信赖链接 • 市场在不断变化，应对措施也要不断调整 • 信息共享，充分沟通 营 销 读懂一类人 搞定一个人 做对的事 把事情做对 买点 卖点
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POA的主要目的
• • • • • 回顾市场状况，总结前期表现 找出障碍及机会 传达下一阶段的品牌策略和活动计划 让相关人深入了解下阶段的主要工作内容 团队激励
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常见的POA模式
• • • • 以产品为核心 以渠道为核心 全国集中式 区域分割式
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听众的需求
管理层
• 我们在市场上处于什么位 置 • 生意未来的发展会是怎样 • 我们对生意的推动都在做 何种努力
执行层
• 前阶段的工作是否被认可 • 下阶段要我做什么 • 做这些事情对我有什么利 益
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POA解决的核心问题
有效性 安全性 方便性 ……
低 对于临床治疗的重要程度 高
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竞争对手识别（2）——竞争相似程度
高 目 标 市 场 相 似 程 度 低 资源相似程度 高
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竞争对手分析清单
竞争对手 对手1 产品 目标 资源 战略 优势 劣势 4P组合
对手2
对手3
……
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竞争对手的强弱
强（+） • • • • • • • • • • 管理 财务 市场 价格 销售 生产 产品 人员 风格/形象 其它
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策 略
• 策略，是为了达成目标或解决某种问题 而设计的一套统一协包含广泛整合性的 计划
• 策略领域，是企业（人、财、物）投入 的领域，是促成企业持续经营，能取得 竞争优势的领域
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企业资源决定竞争地位
量的经营资源 （人、财、物的数量）
大 质的经营资源 （品牌、客户 关系、管理能 力等无形资产） 高
• 市场细分的目的是找到市场机会，确定目 标市场，准确进行市场定位
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市场细分
• 市场细分的方法几乎无穷无尽
• 市场细分是一个创造的过程，当我们发现 一个创造市场细分的新方法时，新的细分 市场就相应诞生了 • 市场领先的地位并不取决于市场规模，而 是取决于市场界定
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市场细分参考
医院 三甲以上 二级以上 二级以下
100
市 场 机 会
70
比较差区域 (基本不匹配)
40
非常差区域 (完全不匹配) 100 70 企业实力 40 0
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0
目标市场选择的三大标准
• 市场吸引力 • 进入难度
• 与本企业优势的相关性
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市场吸引力
• • • • • 市场规模、增速、潜力 竞争程度 获利能力 价格敏感度 ……
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目标市场选择模型
我们在哪里 我们要去哪里 我们如何去那里 如何知道我们是否达到那里
对于品牌 •现有的竞争状况 •未来品牌的预期 •确立竞争优势前制造战 略 •说服执行团队—落实
对于团队 •目前取得的成绩 •下一阶段的工作方向 •了解主要职责内容 •明确关键的质量控制点
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POA的主要议题
品牌诊断
•销售业绩回顾及 分析 •市场竞争业绩分 析 •影响品牌发展的 主要障碍
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销售分析时的几个要点
• 能用图表的就只要用文字的数据表格 • PPT的标题就是结论 ——全国销售自7月开始出现明显增长，月均 成长率为10% ——华东和华南占据35%的销售份额 ——层管销售增长，但仅完成了70%的任务 • 展示的数据层是用成长率份额 • 如果排名名额多，只选前几名和后几名