2．内外渠道平衡
1）从企业的发展阶段和经营战略考虑 2）从企业现有的人力资源状况出发 3）从企业所处的外部环境出发 4）从企业文化角度考虑
内、外招聘渠道的比较
1. 2. 3. 4. 5. 强激励 高信度 高忠诚 快适应 低成本
内部渠道
1. 思维定势 2. 无序竞争 3. 范围狭窄
劣势 1. 2. 3. 4. 多元化 新思维 展风采 立形象 1. 2. 3. 4. 风险高 适应慢 成本高 矛盾多
3．心理测验
通常对高级管理人员和特殊技能人员的甄选，通过心理测验评判 应聘者的认知能力、应变能力、人格特征、职业性向、气质类型、 智商和情商等。主要有： （1）认知能力测试 （2）个性测试 （3）职业兴趣测试
4．评价中心
是一种综合性、动态的测评方法。通常将被试者置于模拟的工作 情境中，采用多种评价技术，由多个评价者观察被试者的行为表现， 旨在测量被试者解决问题的能力，而非观念和知识。 （1）公文处理模拟法 （2）角色扮演 （3）无领导小组讨论
筛选求职简历的方法：
阅读并分析简历结构
审查简历的客观内容
判断是否符合岗位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性
对简历的整体印象
目的：
判断应聘者的求职动机 关注与职业、岗位相关的问题 发现疑点
二、面试活动
面试是实践中最常用的甄选技术。涉及语言和非语言行为、个 性特征、压力测试、面试考官与被试者的相似性、面试印象等。 以下介绍面试的影响因素、结构类型、面试方式、面试评价。
第四章 员工招聘与甄选
学习目标
● 掌握招聘与甄选的内涵
● 熟悉招聘渠道和招聘流程 ● 了解人员甄选的基本方法 ● 了解录用决策内容
关健术语
●招聘甄选 Recruiting&Selecting ●行为面试法 Behavioural Based Interview ●结构化面试 Structured Interview ●招聘筛选金字塔 Recruiting Yield Pyramid
• 4．拟定招聘的实施方案。包括：确定招聘工作小组，制定招聘 章程、确定考核方案和人员选聘的条件，制作招聘宣传资料，规 定招聘活动的进度安排等。
开展招聘
• 开展招聘指企业发布招聘信息并获取职位申请者的信息，主要包 括：一是发布招聘信息，二是获取应聘者相关资料。 • 完整的招聘信息包括以下内容： • 1．岗位名称、工作职责。 • 2．完成工作所需的知识、技能和经验。 • 3．工作条件与环境。 • 4．基本工资报酬。 • 5．招聘工作的起止时间。 • 应聘者获悉企业招聘信息后，可通过网上申请、定点报名、信函 等多种方式与企业联系。企业通常采用填写申请表的形式获取应 聘者个人信息，以便为下一步的甄选工作提供资料。
第一节 员工招聘概述
一、招聘起始
招聘是人力资源管理重要任务之一：
将岗位需求和组织战略联系在一起，依据工作分析及组织战略确 定所需要的员工数量和质量，针对特定岗位招聘最“合适”的人。
企业开展招聘之前，首先要明确几个问题： 为实现企业当前任务和未来发展，各时期需要补充哪些岗位员工？ 目前亟待设立或补缺的岗位有哪些？ 需要招聘人员的岗位任职资格要求是什么？ 需要采取长期固定还是短期灵活的雇佣方式？ 上岗时间及其他要求是什么？
非结构化面试指无固定的模式、框架和程序，考官可“随意” 向被测者提问，而被测者也无固定答题标准。
3．半结构化面试（Semi-structured interview) 指面试构成要素中对有些内容做统一要求，其他则不作统一规 定，在预先设计试题的基础上，面试考官会提一些随机性问题。
（三）面试方法
1．情景面试（situational interview） 在情景面试中给出一些情景问题，给定一个特定情景，看应聘 者如何反应。其理论依据是动机理论中的目标设置理论。 2．行为面试（behavioral interviews） 是通过要求被试者描述其过去某个工作或生活经历的具体情况 来了解其各方面素质特征的方法。 3．压力面试（stress interview ）
压力面试目的是确定求职者对压力的承受能力、面对压力时的 应变能力和人际关系能力。通常用于对谋求要承受较高心理压力 岗位的人员的测试。
行为面试法（BBI）与四要素（STAR）关系图
Situation
Task
BBI
Result
Action
S（Situation that existed)， T（Task or problem to be undertaken） A（Action taken by yourself） R（Result what happened）
无领导小组讨论法
是对一组人同时进行测试的方法。讨 论小组一般由4～6人组成，不指定主 持讨论的组长，也不布置议题与议程， 只介绍一种管理情境，其中隐含着一 个或数个需要决策和处理的问题，以 引导小组展开讨论。
（三）甄选程序
1．应聘资料分析与筛选 2．初步测验 3．面试
4．面试评价
5．体格检查 6．录用决策
3．经验 经验是反映人的工作能力和态度的指标。经验和以往业绩是人员 甄选的有效因素，以前相似工作中的业绩是将来业绩的一种预示。 4．个性 个性是人们在认知、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相 对稳定的心理特征，是个人心理特征的稳定组合，体现人的社会行 为特点。个性和工作业绩之间存在明显的正相关。个性特征既是人 员甄选的因素，也是员工与工作匹配的因素。 5．动机 员工的良好工作绩效取决于做好这项工作的意愿。动机系统中最 重要的是价值观，不同价值观的员工对企业文化的相融程度不一， 组织的激励系统对其作用效果也不一样。
案例分析
新希望集团招聘中采用“四条腿”走路的方针：一是在学校里招收 一些应届毕业生进行培养；二是面向社会招聘一些有实践经验的人才， 包括曾经是企业竞争对手的人；三是在企业内部培养一部分，目前该 集团总经理就是从基层提上来的；四是亲友熟人推荐。董事长刘永好 个人不用亲属，但却鼓励企业员工推荐人才且成功率较高，因为推荐 过程本身就是一个担保和认同的过程。 用人方面，希望董事长采取“稳住重点、流动一般”的原则，以保 持人才的鲜活和知识能力的更新，总经理级的高层管理者相对稳定， 但也有5--10%的流动，通过人员流动带来压力和动力。 讨论： 1、你认为希望集团的“四条腿”走路的招聘方法有何特点？请提出 对此招聘方式的看法。 2、你同意希望集团董事长提出的“稳住重点、流动一般”的用人方 针吗？你认为企业高层及中层管理者的流动率受哪些因素影响？
案例： IBM的招聘机制
• IBM号称世界最大的信息产业界跨国巨人，人力资源管理是其管理的 特色之一。 • IBM常年招聘，但入选的却凤毛麟角，IBM招募的是他们认为的精英。 招聘条件上有三方面的要求： • 一是综合能力，包括逻辑分析能力、适应环境的应变能力、注重团 队精神的协作能力、创新能力。 • 二是品德，雇用的先决条件。 • 三是岗位方面的实际技能与心理素质，包括沟通技巧、计算机应用 能力、英语水平等。员工的个人发展潜力关系到员工未来是否有所 发展。 • IBM公司招聘途径多种多样，通常有人才招聘会、报纸广告、网络 和校园招聘等。 • IBM的内部推荐招聘是一项特别有效的途径。公司信任员工，奉行″ 举贤不避亲″，鼓励员工介绍亲朋好友来公司任职，如果推荐的人优 秀，公司还会奖励介绍人。
（一）面试因素
1．第一印象 2．不了解工作 3．申请者顺序误差 4．非语言行为 5．面试官的tured interview）
又称标准化面试，包括三个方面：一是面试程序的结构化。二 是面试试题的结构化。三是面试结果评判的结构化。
2．非结构化面试（unstructured interview）
（二）外部招聘
1．广告媒体
人才交流中心 2．职业中介机构 3．校园招聘 4．招聘会 5．网络招聘 6．熟人推荐 职业介绍所 猎头公司
（三）内外招聘渠道的比较与平衡
1．内外渠道比较
内部招聘的优势：成本低且可信度高； 激励员工，增强对组织的 忠诚；缩短员工的适应期，增强对组织文化的认同。 但内部招聘的人员选择范围较小，不能满足企业发展需要。 外部招聘的优势是：打破思维惯性，形成多元化人才格局；树立 公众形象，打造雇主品牌。
外部渠道
四、招聘流程
招聘计划
开展招聘
人员甄选
人员录用
招聘评估
50 100 150 200 1200
新录用人员 受到录用通知者（2﹕1） 实际接受面试者（3﹕2）
接到面试通知者（4﹕3）
吸引的求职者（6﹕1）
招聘计划
• 招聘计划是企业在招聘开始前对招聘工作的系统安排过程。 • 1．依据人力资源规划，核查现有人员的需求与供给状况，对照 工作说明书，明确需招聘员工的数量、职位、类型、资格标准。 • 2．明确招聘时间和区域范围。确定恰当的招聘时间，选择招聘 区域一般考虑潜在应聘者寻找工作的概率、企业所在地区及劳动 力市场状况等因素。 • 3．预算招聘经费。提供参与招聘人员的薪酬及劳务补贴，支付 广告费、考核费、会议及差旅费、及通信、办公等费用。
招聘录用模型
空缺职位的要求
工作 选择
求职者的素质 能力特征
“大五”个性因素模型
外倾性：这一维度描述的是个体 对关系的舒适感程度。
随和性：这一维度描述的是个体 服从别人的倾向性。 责任心：是对信誉的测量。 情绪的稳定性：指个体承受压力 的能力。 经验的开放性：描述一个人的认 知风格，个体在新奇方面的兴趣和 热衷程度。
二、招聘内涵
如何通过招聘来识别合适的人才，让优秀的人才 进入企业，招聘的主旨是选择与吸引。 人力资源管理者应通过对企业优势的表达来影响 优秀人才的选择和决策过程。
三、招聘渠道
（一）内部招聘
1．内部竞聘 从组织内部选聘空缺职位的合适人选。通过会议、公告牌、内部刊 物和网站等方式公布空缺职位和招聘信息。 2．内部推荐 通过内部员工推荐职位侯选人的方法招聘。 3．员工兼职 暂时短缺或无需大量额外工作的岗位，可采用内部兼职方式。 4．内部晋升 从组织内部获取管理者的一种途径。 内部晋升的管理者在业绩、才能、熟悉 组织业务，认同组织文化和价值理念等 方面更具优势。