组织理论与设计复习资料第一章组织与组织理论1、三种典型的组织形态：A市场体制；B企业内部组织体制；C网络型组织体制。

2、狭义（小）组织理论：企业组织结构的设计和运行，把环境、战略、技术、规模、人员等问题都作为组织结构设计中的影响因素来加以研究，而不是作为研究对象本身。

3、请问什么情况需要组组织设计？答：A新建的企业需要进行组织结构设计B原有企业组织结构需重新评价和设计C组织结构需进行局部的调整和完善4、组织结构的含义：组织内的全体员工为实现一定的目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力等方面形成的体系。

5、组织结构的四个子系统：公司治理结构、管理组织结构、生产作业组织结构和组织间关系结构。

6、组织结构的两个维度：职能维度和流程维度。

7、组织结构的四个子系统：A公司治理结构B管理组织结构C生产作业组织结构D组织间关系结构8、组织结构的两个维度：（在四个子系统中普遍存在这两个维度）A职能维度：是各个部门或人员所承担的业务工作或所发挥的作用，是组织结构的静态层面。

B流程维度：强调的是把各个部门和人员的工作根据特定的任务连接起来，从而贯通职能壁垒，是组织结构的动态层面，强调工作的先后顺序。

9、组织结构设计的要素：结构要素和情境要素。

10、结构要素：提供了描述组织内部特征的标尺或参数，为测量和比较组织奠定了基础。

11、情境要素：描述的是影响和决定结构变量的组织背景，也被称为权变要素。

12、组织设计的六个情境要素：环境、战略、技术、人员素质、规模、组织生命周期。

13、组织设计的原则：A任务目标原则；B精干高效原则；C分工协作原则；D指挥统一原则；E有效幅度原则；F责权利结合原则；G集分权原则；H稳定与适应结合原则；I执行与监督分段原则。

第2章公司治理结构设计1、现代企业主要采取的组织形式有：A业主制；B合伙制；C公司制。

2、业主制：是指某一业主独自创办的组织，即个体企业。

这种企业不具有独立的法人资格。

3、业主制主要特点如下：（1）容易组成；（2）资金来源主要依靠储蓄、贷款等，但不能以企业名义进行社会集资（3）承担无限责任；（4）企业收入为业主收入，业主以此向政府缴纳个人所得税；（5）企业寿命与业主个人寿命联系在一起。

4、合伙制：是指由两个或两个以上合伙人共同创办的企业。

通常这种企业也不具有法人资格。

其主要特点与独资企业基本相同。

合伙企业所获收入应在合伙人之间进行分配并以此缴纳个人所得税。

5、公司制：公司是企业形态中一种高层次的组织形式，它由股东集资创建，具有独立的法人资格。

6、公司制主要特点：（1）开办手续复杂；（2）筹资渠道多样化；（3）承担有限责任；（4）股东对公司的净收入拥有所有权；（5）公司经营中所有权与经营权相分离；（6）公司缴纳公司所得税，股东缴纳个人所得税。

7、我国公司制企业主要有两种形式：（1）股份有限公司（全部注册资本由等额的股份股份构成，并通过发行股票筹集资本）（2）有限责任公司（全部注册资本由股东所认缴的出资额构成，但不发行股票）8、公司治理结构的概念概括：针对高层的组织结构设计。

具体：一套制度安排，用以支配若干在公司中有重大利害关系的团体——投资者（股东和贷款人）、经理人员和职工之间的关系，并从中实现经济利益。

9、公司治理结构：（1）股东大会：公司的权力机构，它代表股东利益，行使资产所有权，决定公司的大政方针，聘任公司的董事及监事。

（2）董事会：公司的经营决策机构，它代表企业行使法人财产权，负责公司的重大经营决策，董事长是公司法人的法定代表。

（3）监事会：公司的监督机构，它代表股东大会行使监督权，对董事会成员和总经理等高级行政人员实行监督，但不直接干预董事会和总经理的经营决策和行政指挥事务。

（4）经理班子：掌握实际的管理权力，负责公司的实际运营。

10、现代企业治理结构的理论基础：委托—代理理论；不完全契约理论。

11、委托—代理理论：美国学者詹森和威廉·麦克林认为：现代企业的代理关系可以定义为一种契约或合同关系。

在这种关系下，一个或多个人（委托人）雇佣其他人（代理人），授予其一定的决策权，使其代替雇主的利益从事某种活动。

12、不完全契约理论：认为公司治理问题来源于契约的不完全性，这是由于人的有限理性、机会主义行为、环境的不确定性和信息的不对称。

正是由于契约的不完全，治理才需要以一种最大化企业价值的方式解决契约无法明确规定及遗留的问题。

13、公司治理结构的组成要素：股东会；董事会；经理人员；监事会。

（1）股东会定义：公司的最高的权力机构，股东实现想法、行使权力的必备机关，公司的重大事项都必须要经过股东会审议和批准。

（2）董事会定义：由股东大会选举的董事组成的，代表所有股东利益的机构，也是股东大会闭会期间的权力机构。

董事会成员可以是股东，也可以是非股东(包括外部董事和内部董事)，可以是自然人，也可以是法人。

董事会行使权利的方式：一人一票制，董事应当对董事会的决议承担责任。

14、经营者的范围与行为（1）职业经理人概念：帮助所有者管理企业，以自己的管理才能和绩效获取报酬，并接受所有者监督的职业人。

（2）企业家：:敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人。

（3）经营者：制定或参与制定企业的战略决策，并直接对企业的经营活动和绩效负责的高级管理人员。

经营者职务：CEO、总经理、副总经理、核心部门的负责人15、经营者的约束机制：（1）企业内部约束机制：公司章程约束、合同约束、组织结构约束。

（2）企业外部约束机制：经理职业市场的压力、产品市场压力、证券业市场的压力、政府宏观调控和公众利益。

16、经营者的激励机制：经营者的激励：有形资产报酬激励、无形资产报酬激励。

17、不同所有制企业的治理结构变革：（1）政府主导型治理模式（2）家族主导型治理模式（3）法人主导型治理模式18、我国三类公司治理模式的典型特征描述19、我国公司治理的问题：（1）内部治理机制问题：（a）股权比例不合理（b）董事会功能缺损（c）监事会功能有限（d）高级管理者薪酬水平难以确定（e）新三会和老三会存在矛盾（2）外部治理机制问题：需要加强的除了法律法规的进一步完善，就是要继续加强证券市场的作用。

第3章职能维度的组织设计1、基于职能的纵向结构设计主要是指组织层级结构设计。

纵向层级结构设计的核心任务是确定完成任务需要设定的层级数目，有效的管理幅度是决定组织中层级数目的最基本因素。

2、管理宽度：也叫管理跨度、管理幅度，是指一个主管人员有效地监督，指导其直接下属的人数。

3、管理层次：是指组织中职位等级的数目。

组织层次=管理层次+1（操作层）4、管理幅度与管理层次的关系：组织规模一定的情况下，管理宽度与管理层次成反比关系。

（即：在组织规模一定的情况下，管理层次少则管理幅度就会大一些，管理层次多则管理幅度就会小一些。

）5、两种典型的组织结构形态：（1）扁平型结构——管理层次少、管理幅度大的组织结构；（2）锥型结构——管理层次多、管理幅度小的组织结构。

6、管理幅度设计的影响因素：（1）工作环境；（2）工作能力；（3）工作条件；（4）工作内容和性质。

7、职权分为三种形式：（1）直线职权：管理者直接指导下属工作的职权。

这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层形成所谓的指挥链。

（2）参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或审核权，评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。

（3）职能职权：一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。

8、集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。

分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。

任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。

9、在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：（1）组织规模的大小。

（2）政策的统一性。

（3）员工的数量和基本素质。

（4）组织的可控性。

（5）组织所处的成长阶段。

10、基于集权和分权的两种组织设计形式：（1）集权的职能制：简称U型结构，亦称作直线职能制结构。

直线职能制按一定的职能专业分工，各级都建立职能机构分别负责技术、生产、人事、供销和财务等各方面的管理工作，职能机构成为各级领导的助手。

适用性：当外部环境稳定，技术相对成熟，管理工作多属例行，且不需太多的跨部门协调、配合时，这种职能式结构是最有效的。

（2）分权的事业部制：简称M型结构，亦称联邦分权制。

当企业规模超过中等程度，已不是生产单一产品或面对单一的市场时，职能制结构就不适用了。

事业部制结构是为解决企业规模扩大和多样化经营对组织结构的制约而提出来的一种组织设计。

事业部制结构实行决策分权，日常经营决策权在各事业部，避免了职能式结构把决策压向高层的问题。

适用性：当环境不确定，技术不稳定或不成熟，需要部门相互配合，且目标是外部有效性和适应性时，适合采用事业部制结构。

11、组织部门化的基本原则：（1）因事设职和因人设职相结合的原则（2）分工与协作相结合的原则（3）精简高效的部门设计原则。

第四章流程维度的组织设计1、业务流程：企业从市场调查开始，直至将商品和服务达到市场所发生的一系列的业务工作过程。

2、业务流程再造：就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧性的成就。

其中，重新设计、彻底性、显著性和业务流程是定义所关注的四个核心特征。

3、业务流程再造的原则：（1）围绕目的而非具体任务；（2）组织结构的扁平化；（3）信息化建设；（4）源头获取信息；（5）后续员工参与前端工作。

4、与传统的职能型组织结构相比，流程型组织结构具有如下特点：（1）以顾客为中心；（2）信息传递过程加快；（3）以流程为中心组织工作；（4）打破组织结构界限安排工作；（5）过程中的工作步骤按自然顺序排列。

第五章生产作业组织设计1、大规模流水线生产模式的定义：劳动对象按照一定的工艺路线和统一的生产速度，连续不断地通过各个工作节点，按顺序地进行加工并生产产品的生产组织形式。

2、大规模流水线生产模式的特点：产品量大；生产条件稳定；大多数工作节点固定地完成工序；流水线上各个工作节点是按照产品工艺过程的顺序排列的；劳动对象在工序间按单向运输路线一动；生产过程具有高度的连续性。

3、大规模流水线生产模式的缺点：品种数量有限；一旦市场规模缩小经济效益就会下降；分工过细束缚员工的积极性和参与性。

第6章基于组织间关系的组织设计1、网络型组织：基于组织间关系形成的组织可以被统称为网络型组织。

具体模式：企业集群、战略联盟、企业集团和虚拟组织等。