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7.1-2组织理论与组织结构
基本观点:新成立的组织需要设计合理的组
织结构;当企业成长、规模变大或经营策略发 生变动时,其组织结构也要相应改变。
组织的概念和特征 组织 是为了达到一个共同目标的人们联合的形 式。(詹姆斯〃穆尼) 组织的特征: 是一个社会实体;有确定的目标;有精心 设计的结构和协调的活动性系统;与外部环境 相联系。 正式组织: 是指那些由人们共同组成的、具有明确的 目标和权责结构,并通过完整的制度体系规范 其成员行为,实现合理分工与协作的系统。
问题:作为一家教育组织,广医有哪些工作 和部门?
港大全球招聘新校长 应征者须符五 大准则 2012.3
新校长须符合五大准则,分别是: 具卓越学术成就及领导才能 诚实正直 全球性视野 展示管理能力 具有效的人际关系与沟通技巧
组织设计程序
关键步骤
判定需完成 的必要工作 把个人工作 合为一体 分配权力
+ 工作活动的更有效流动
- 只适用于某些类别产品的生产
(5)顾客部门化
销售经理
零 售会计 经理 批 发会计 经理 政 府会计 经理
+ 能由专家来满足和处理顾客的需要和问题
混合部门化组织系统
总经理
市场营销 财务 人事 R&D
产品A 顾客D 生产 销售 财务
产品B 区域G 区域H 区域I
顾客E
顾客F
职务说明书
• 负责参与公司重大经济合同 的签约与谈判,草拟合同、 审查合同
岗位职责描述示例(职务说明书)
岗位名称: 所在单位: 上级领导: 主要目标: 岗位等级: 工作内容及职责 …… 授权: 标 …… 准
招聘要求: A. 个人特点 B. 学历和受教育情况 C. 工作经历 D. 专门才能 E. 其他要求
(3)职能职权:是高层管理者将一部分 直线职权授予参谋部门行使的特殊权力。 如:人事部门对应聘者的资格进行审查 并拒绝录用不符合标准的申请者 职能职权扩大了参谋职权的概念,使 参谋人员能够有效地控制某些专门职能。 但职能职权的运用有可能损害直线职权 和出现: 如果你是该领导,你会如何处理这件事 情?
•练习:
1.某总经理把产品销售的责任委派给一位 市场经营的副总经理,由其负责所有地区 的经销办事处,但同时总经理又要求各地 区经销办事处的经理们直接向总会计师汇 报每天的销售数字,而总会计师也可以直 接向各经销办事处经理们下指令。总经理 的这种做法违反了什么原则? A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则
信息产品营 业本部部长
TCL股份重组后的组织架构——行政部门 架构及职能
行政总监
人力资源部
法律事务部
企业文化部
• 负责《上TCL》等报刊 的编写和公司网页的 及时更新 • 负责企业文化的塑造 • 负责总部网络系统的 建立、运转和维护
• 负责公司各职能部门员工 • 负责股份公司经济活动的法 及下属子公司高级管理人 律可行性研究、法律策划、 才的招聘、培训、考核等 草拟或者审查合同、章程 人事工作 • 负责代理公司及所属单位重 • 负责建立和完善与人力资 大经济、民事、行政等诉讼 源战略相配套的激励机制 与非诉讼活动
第一节 组织理论中的基本问题
组织职能 就是为组织设计、建立和保持一个分工合理、 精干灵活、权责明确的职务结构体系,制定出相 应的制度、规则、流程,选配符合职务要求的工 作人员,以保证整个组织能够协调有序、高效率 地运转,并且能够根据组织内外环境的变化,及 时调整和更组织结构使之开展更为有效的活动。 对管理者的挑战:如何设计出一个组织结构,使 员工能卓有成效地开展工作。
第二节 组织结构设计
一、组织结构设计的任务 P177 1、组织结构的含义 组织结构 是指组织内部各级各类职务职 位的权责范围、联系方式和分工协作关 系的整体框架,是组织得以持续运转, 完成经营管理任务的体制基础。 组织结构设计从职务分析开始。
2、组织结构设计的内容
依照经营任务的要求设臵工作岗位和管理职务, 由下而上地确定纵向的管理层次; 根据组织活动的特点和环境差异,划分横向管 理部门; 明确规定管理职位之间的权责义务关系,选择 合适的组织结构形态; 按照各个职位的性质和特点提出相应的人员配 备条件、任职资格和素质能力要求。
一、合理分工与有效协作 (work specialization)
是将任务细分为若干步 骤,各个员工仅专门从 事某一部分的活动而不 是全部活动。
资料: 20世纪初,亨利•福特将劳动分工的 思想用于汽车装配作业,使福特厂的每一 个工人都只负责一项专门的、重复性的工 作。 通过将任务细分为若干狭小的、标准 化的工作,福特厂能在雇用熟练程度相对 较低的工人的情况下,以每隔10秒钟生产 1辆车的速度进行着汽车的装配生产。
二、影响组织结构设计的因素(权变因素) 1. 组织战略:开创、发展阶段 p181 组织结构应当服从战略 2. 外部环境: 形成机械式、有机式组织结构 3. 技术: 单件生产或小批量生产、大批量生产 4. 组织规模:小型、大型组织 大型组织比小型组织具有更高程度的专 门化、部门化和集权化,规则条例也更多
2.某公司随着经营规模的扩大,由总经理直管的 营销队伍人数也从3人增加到近100人。最近, 公司发现营销人员似乎有点松散,对公司的一 些做法也有异议,但又找不到确切的原因。从 管理的角度看,你认为出现这种情况的主要原 因最大可能在于: A.营销人员太多,产生了鱼龙混杂的情况。 B.总经理投入的管理时间不够,致使营销人员 产生了看法。 C.总经理的管理幅度太宽,以致于无法对营销 队伍实行有效的管理 D.营销队伍的管理层次太多,使得总经理无法 与营销人员实现有效的沟通。
TCL股份重组后的组织架构
技术中心 主任 总经理
管理委员会
总经办主 任 企业文化部 经理
行政总监
审计监察 室经理
财务副 总经理
法律事务 部经理
人力资源 部经理
投资管理 战略发展 部经理 部经理 会计核 投资管理主管 算主管 财务监控 主管 资产管理主管 资金管理主管 多元业务本 部部长
终端产品营 业本部部长
他们已经将过多的层次纷纷砍掉, 集中所有的 资源, 包括人力、物力、财力进行家用电器的 专业化生产, 最终形成决策、管理、执行三层 结构制, 实际上就是把一个集团变成一个工厂, 从而提高了企业对市场的反应能力。 现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责 制, 下设按八大条线划分的八大副总, 分管从生 产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策 划、市场研究到供应等各个领域, 主要的决策 项目由总经理办公会议决定。
3.有一天,某公司总经理发现会议室的窗户很脏, 好象很久没有打扫过,便打电话将这件事告诉 了行政后勤部负责人,该负责人立刻打电话告 诉给事务科长,事务科长又打电话给公务班长, 公务班长便派了两名员工,很快就将会议室的 窗户擦干净。过了一段时间,同样的情况再次 出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问 题? A. 组织层次太多 B. 总经理越级指挥 C. 各部门职责不清 D. 员工缺乏工作主动性
2、职权的类型 (1)直线职权:指挥、命令和监督下属 工作的权力。垂直指向的,是一种完整 的职权,即有权做出决策,进行指挥, 发布命令。形成直线指挥链。 (2)参谋职权:提供信息、咨询和建议, 扶持与协助直线主管工作的权力平行指 向的,是一种有限度的、不完整的职权, 即一种顾问性的或服务性的职权。也是 一种辅助性的职权。
扩大管理幅度的好处:
A 节约组织的经营管理成本。 B 促进授权,为中、下层管理人员提供了 较多发挥主动性的空间。 C 较少的管理层次缩短了信息沟通渠道, 有助于提高管理效率。
管理幅度的影响因素:组织层级、工作能
力、工作条件与组织环境。
为什么将中间管理层砍掉?
格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基 地。其以前组织结构从上到下包括集团 内的决策层和执行层、职能部门的管理 层和执行层, 还有各工厂的管理层和执行 层, 多至五到六层。 这样一种垂直分工、等级分明的金字塔 式的结构, 使企业大规模生产和管理低效 率之间的矛盾越来越突出 。
联想调整组织结构 以市场成熟度分割
联想集团宣布组织架构调整,成立成熟市场与 新兴市场两大业务集团,取代原本以地理位臵 划分的全球三大区,同时,联想集团还按照产 品结构划分为两个新的产品集团。
三、组织结构设计的一般原则 p182 1、因事设职,因职用人原则 2、有职有权,权责对等原则 3、统一指挥,精简机构原则 统一指挥(unity of command)原则是 指每个下属应当而且只能向一个上级主管 直接报告工作。
邦巴迪尔公司
大宗运输事业部 娱乐和设施事业部 物流设备 事业部 钢轨产品事业部
娱乐产品 事业部
工业设备 事业部
+ 能促进特定产品或服务的专门化经营
+ 经理人员成为所在产业的专家 + 贴近顾客
(4)过程部门化
工厂主管
切锯 部门经理 压边 部门经理 装配 部门经理 漆涂和打磨 部门经理 抛光 部门经理 检验和发运 部门经理
集团还根据具体情况, 为 副总经理配备必要的助手。 这些助手学历高, 精力充 沛, 是公司第二梯队的人 才。 经过组织结构的变革, 克 服了原来政令多出、交叉 管理的状况, 显著地提高 了管理效率。
三、职权、职责与职权种类 p175 1、职权与职责 职权(authority):是指由组织制度正式 确定的,与一定管理职位相联的决策、 指挥、分配资源和进行奖惩的权力。 职责(responsibility):是指由组织制度 正式确定的,与职权相应的承担与完成 特定工作任务的责任与义务。 职责分为:执行职责和最终责任。授 权时应授予所授职权相等的执行责任, 但最终责任不能下授。
【掌握】 1.管理层次与管理幅度 2.组织结构的典型形式 3.有机式与机械式组织 4. 集权与分权 【熟悉】 1.组织部门化的几种形式 2.影响组织设计的权变因素 【了解】 1. 组织设计的原则 2. 组织结构变革的趋势