企业高管架构常见模式分析一、企业组织结构设计基本要求1、工作专门化。
把握好分工与协作的关系，把工作任务和目标具体细分。
2、部门化。
将相似及相近的工作岗位归到同一部门，以实现组织的良好协作，精干高效。
3、集权与分权。
合理设计集权及分权管理机制，实现责权利相一致。
4、命令链。
命令链是指组织的工作信息反馈机制应指挥同一，传递通畅。
5、控制宽度。
控制宽度是指合理设计每个管理者的管理幅度，使其管理能力充分发挥，一般来说，每个上级直接控制的下级宽度在6~9人之间为佳。
6、正规化。
正规化是指组织结构应具有稳定性及权威性，对组织成员的工作起到纲领性的指导作用，不能轻易更改，组织结构是整个组织运转的基础。
二、组织职位权限设计基本理论1、对于职位权限的设计，总体可分为三类：基于工作任务的工作权限；基于经济费用的经济权限；基于人事方面的人事权限。
2、关于职位权限的高低层次，可以具体划分为五级。
每个层级的权限范围及主要职责如下图所示：随时抽查、检查工作；推翻或更改既定制度、工作或事项；进行体制改革，建立新的重大机制。
对工作或事项处理做出最终的决定性意见；对既定的制定、工作或事项的指导、修改、指正权；对管辖范围内的工作进行监督、审核、批准或处理；参与对管辖范围外的工作或事项的处理。
主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权；对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权；对管理范围内的事项的处理权；审核工作，并向上级报送审批。
常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权；对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。
常规工作执行办理权；经上级领导分配后工作的具体操办权；对工作方式、事务处理方法改变的建议权；对非保密工作的咨询、了解、关注权。
由上图可知，在企业职位权限的层次划分中，一级、二级权限属于组织决策层次，应由企业高层管理人员掌控；三至五级权限则属于组织运作层次，应具体细分到各个部门各个岗位。
企业在设计高管组织结构模式时，在权限设计上应着重考虑一级、二级权限的合理分配，保证决策效能。
三、高管组织结构常见模式分析 1、企业高层组织结构一（1）结构概述在此结构中，企业基本职能分为采购中心、营运中心、人事行政中心、财务中心、监察拓展中心5大模块。
营运中心负责管理公司各门店及其他事业部的经营业务。
5大中心均为直线管理模式，管理上互不交叉。
公司的管理委员会由5大中心的总监或副总经理，加上总经理组成，主要负责跨模块工作事务的协调和公司级决策事项的处理。
（2）优势职能分工明确，权限易于直线设置，一般不会出现争权现象。
董事会拥有公司日常运营的一级权限，总经理拥有二级权限，三级权限设置于各个职能中心负责人。
未设置董事会的企业，可以将一级权限设置于管理委员会。
（3）劣势各个职能中心协调困难，需要总经理具有较强的威信和较多的精力，否则容易导致各个职能中心只顾自身利益而忽视企业全局利益。
这种组织结构形式对于快速发展的企业来说并不适用，因为其会导致运营效率的低下，具有一定的发展滞后性。
2、企业高层组织结构二一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权（1）结构概述该组织结构在各个职能中心的上层设置首席运营官负责企业日常运营管理事务，首席运营官上层设置首席执行官，关注于企业更高层次的管理理念及方式变革。
显而易见，这种组织结构形式对企业执行力要求较高。
（2）优势这种组织结构的意图较明显，一是将董事会从公司运营中解放出来，可以专注于更宽的投资市场，以获取利益；二是首席执行官下设首席运营官，将首席执行官从企业日常管理实务中抽身，有利于首席执行官向更高的管理层次发展，思考更先进的管理运营方式及理念。
该组织架构较适合于要求对市场信息反应敏捷的企业，企业的最高层有更多的精力专注于未来发展。
对于处于相对稳定期的企业来说，则并无实行此结构的必要性，因为这种结构客观上增加了管理的层级。
（3）劣势董事会距离职能管理较远，不利于对企业基础业务的管控，同时企业高层的管理理念如果不能很好落实，容易使其自身与企业日常运营管理脱节，出现高层管理者被架空的现象，对企业发展不利。
3、企业高层组织结构三一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权（1）结构概述总裁制是一种高度集权的管理模式。
在该结构中，总裁担负着整个企业的管理事务职责，同时也是与董事会进行管理联络的唯一人选，总裁拥有较高的自主性和管理权。
（2）优势总裁直接管理各个职能方向，使其既能把控企业的日常运营，又能及时与董事会沟通高层次管理信息，企业具有较强竞争力。
（3）劣势这种结构对总裁的综合素质要求较高，不但是业务能力、管理能力上，还包括人品等其他方面。
企业的经营管理权限高度集中，适合于管理机制较健全的成熟型企业，如初创期的企业盲目跟风，很容易因总裁的管理能力或其他问题引起企业的大起大落，竞争力低下。
4、企业高层组织结构四（1）结构概述一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权总裁制结构的另一种形式，这种架构的设置，很好地规避了结构三中权力过度集中的问题。
企业各个职能方向的副总裁，拥有一定高度的管理权限，企业的决策委员会由总裁和各个职能的副总裁组成，拥有一级管理权限。
（2）优势这种架构的最大优势在于适当地平衡了企业总裁的管理权限，赋予各个职能方向更多的自主权，同时又保证了总裁拥有足够的管理权限，对于提高企业的核心业务竞争力具有一定优势。
（3）劣势这种架构的劣势，主要体现在各个职能方向的权限分配上，如运营副总裁拥有对企业营运、采购等方向的较高管辖权，是直接贡献利润的部门，如用人不当，可能威胁到总裁对企业的实际管控力。
控制不当时，很可能出现企业管理权限的严重倾斜，产生“挟天子以令诸侯”的尴尬局面。
5、企业高层组织结构五（1）结构概述这种组织结构在各个职能中心的上层设置了更宽的运营、行政、业务支持中心，主要功能在于让工作连接相近的职能中心更好地配合协调，同时使企业的首席执行官将一定的管理实务分派给三大管理中心，自身则可以投入较多精力在企业的发展成长上。
（2）优势设置三大管理中心，更好地规范了各个职能中心的业务协调，在一定程度上防止了忽视企业整体利益一味蛮干现象的出现，同时适当地分担了企业首席执行官的管理事务，对企业的管理水平提高和经营发展壮大有利。
（3）劣势这种架构仍然没有摆脱企业兴衰系于一人的局面，首席执行官仍然在很大程度上左右着企业的进退，不利于企业抗风险能力的提高。
6、企业高层组织结构六一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权（1）结构概述这种架构的一个鲜明特点是突出了监察拓展中心的地位，使其位于企业的二级管理权限层次。
监察拓展中心领导和各职能副总经理、总经理组成总经理办公会，拥有足够的管理影响力。
（2）优势这种架构的优势在于，企业的监察地位较高，能很好地解决某一职能方向实际管理权限较大而影响总体管理的平衡性问题，一方面保证企业总经理拥有足够大的管控力，另一方面也使各个职能方向都得到有效监控，保障企业的发展方向和根本利益。
另外拓展地位的提高，能是企业更好地了解最前沿的发展环境，对于处于快速发展期的企业比较有利。
（3）劣势如果企业的监察拓展工作没能得到高层领导者的足够重视，或者相关的管理制度和流程不健全，工作执行不到位，很可能使监察拓展中心发挥不了应有的功能，进而使这种组织架构的优势丧失。
7、企业高层组织结构七（1）结构概述这种结构最大的特点，在于董事长直管企业运营，总裁的管理权限受董事长监控，实际是被削弱了。
其次，增设了专管其他运营事业部的副总裁。
（2）优势此结构类别的优势在于，董事长直管企业，避免了高层决策与企业实际运营状况脱节的情况出现，同时将其他运营事业部专设副总裁管理，有利于企业更好更快地发展。
（3）劣势这种架构类别中，企业高管云集，很容易出现争权夺利的现象，同时又没设置具有协调功能的委员会，企业管理气氛较紧张，不利于形成团结协作的企业文化。
8、企业高层组织结构八（1）结构概述一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权该结构中，总经理直接管辖各个职能中心，同时对董事长负责，董事长下辖企业发展委员会和总经理。
（2）优势这种结构的优势在于，企业设置了专门的发展委员会，针对企业的管理运营变革和发展成长作出决策，有利于企业的良性发展。
另外，企业管理命令链清晰，执行力较强，容易打造具有相当竞争力的团队。
（3）劣势该架构的劣势在于，不管是企业的总经理还是董事长，都未能从日常管理实务中解放出来，虽然设置了专门的发展委员会，但不具有管理的实权，不能很好地促进企业业务更快发展。
对于快速成长型的企业来说，需要进一步扩大企业发展委员会的管理职能。
9、企业高层组织结构九（1）结构概述该结构是一种典型的直线职能架构，企业总经理或总裁拥有一级管理权限，而且直接管理副总经理或副总裁；副总经理或副总裁拥有二级管理权限，同时下设助理；副总经理或副总裁直接管理各个职能中心。
（2）优势对于中型企业或者一般的大型企业来说，该高层组织结构是一种理想的模式。
一方面总经理或总裁既拥有不脱离企业实务的足够的管理权限，又有相当的精力来专注于企业更高层次的发展；另一方面企业的副总经理或副总裁，可以配备副手，来保证其管理职能高效完成；最后，各个职能中心相互并列互不干扰，同时又在同一指挥的框架内运转，效率较高。
（3）劣势一级：否决权/更改权/任免权二级：审批权/决定权/修正权/调动权/分配权三级：设计权/处理权/改进权/报审权/评估权/奖惩权该架构抗压系数较低，要求企业的总经理或总裁，以及副总经理或副总裁拥有足够高的综合素质，而且上下级配合紧密，否则易引发较大的管理问题，解决较困难。