外协管 理员1
•最终决策人： 副总裁 •人事负责人： 企人中心总经理
或副总经理
•指导人： 采购中心总经理 或副总经理
1 2
1 1
外 销 业 务 管
采
彩手 手协审
合
材
购 业
电 材
机 材
机 模
调 员
核 员 兼
同 管 理
料 结 算
务
料料 具
统
员
员
员
成成 分
计
外
协
员
•最终决策人： 总经理/副总经理
4
•人事负责人： 人力资源业务主
步骤二：填写表 格
步骤三：开会评议
步骤四：决策反馈
内容 • 数据收集人：被考 • 表格填写人：被考• 会议参加人：直接 • 决策反馈负责人：
核人的直接领导人 核岗位的直接领导 领导人（主持会议 被考评人的间接领
• 收集数据的类型： 人
）、人事负责人（
用以计算被考核人
支持与监督）、间
KPI得分的相关数 • 填写表格类型：（ 接领导人（必要时
绩效考评 业绩考核流程
• 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程
¶ 考核流程的公正公平保证机制
首先，严谨的业绩考核流程在公司内
部各个层次均应按公司要求执行
普遍的考核组织架构
最终决策人
• 质询指导人对被评估人的评价，
最终决定评估结果，制定和批
总经办主任 直接领导，提供下属初 步评估
行政文秘干事 被考核人
¶ 考核原理及考核关系
¶ 业绩考核流程
• 流程概述 • 月度考核流程 • 半年考核流程 • 年度考核流程
¶ 考核流程的公正公平保证机制
从逻辑顺序上讲，考评流程包含有四大标准步骤， 即数据收集、填写表格、开会评议、决策反馈。
步骤一：数据收集
准相应人事决定和个人改进计划
• 评估组织体系内人力资源配置状
况，制定、批准改进计划
• 与被评估人沟通
• 提供分析支持和挡案
人事负责人 记录，参与质询事业
部的评估结果
被考核人员 集团副总裁
负责考核估人员
最终决策人： 董事会(可以是董事会主持 代表)
人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 总裁
集团“前5060”位关键岗 位/经理*
最终决策人： 总裁
人事负责人： 企管/人力资源中心经理 指导人： 事业部总经理/相关部门副
总裁
指导人
• 形成并汇报初步业绩评估建议
奖惩决定和个人改进计划
• 初步评估组织人力资源配置状
况，形成改进建议
被评估人
部门高级主管
/主管,以及关 键岗位人员
最终决策人： 部门上级公司领导 人事负责人： 企人中心业务主管 指导人： 部门领导
理
19
本本 析
员
管
员
分分 员
1
析析 员员
1
•指导人：
各业务主管或外 协管理员
1
1
某些特殊情况，如电器事业部总经办， 部门内部层级较少，可简化为二级评 估。他的考核关系如下图所示： 举例
行政文秘干事的 简化评估关系图
总经办主任
进行二级评估，直接领 导对下属作出最终的评 估决策初步评估
人力资源 人事负责人，提 业务主管 供评估支持，监
果的咨询权，以及参与评估会，
采购业务主管 被考核人
提出相关培训、岗位变迁以及职 业发展方面的要求
整个采购中心的考核关系如下图所示，其他中心/
部门依此类推
举例
总经理1
副总经理1
•最终决策人： 总裁 •人事负责人：企人中心总经理 •指导人： 副总裁
内销业 手机业务主
务主管1
管1
采购综合主管 兼材料成本分析员1
督评估结果
特殊情况是指，部门只有两级领导 与被领导关系，如电器事业部的总 经办，或者该部门其他业务有业务 主管协助部门领导，但是个别岗位 由部门领导直接领导的，如通信科 技的总经办。可以采取相对简化的 考核方法，部门领导作为该员工的 指导人与评估最终决策人，以提高 效率。
行政文秘干事 被考核人
但是，如果公司认为该员工属于有潜质人员，他
中心/事业部 其他岗位
最终决策人： 部门业务主管 人事负责人： （企人中心业务主管） 指导人： 部门领导
采购部的一个普通的采购人员，他们 的考核关系如下图所示：
采购业务员的评 估关系图
采购中心总经理 间接领导，评估的最终决 策人
人力资源 人事负责人，提 业务主管 供评估支持、监
督评估结果
内销业务主管 直接领导，提供下属初 步评估
的以及将受到领导的重视。这时他的考核关系如
下图所示：
举例
有潜质的行政文秘 干事的评估关系图
电器事业部 间接领导，评估的最终决
总经理
策人
人力资源 业务主管
人事负责人，提
供评估支持
特殊情况的特殊情况是，这个有关 被认为是有潜质的培养对象，则仍 然遵循三级考核的关系，由该员工 的间接领导－－该部门直接领导、 总监或副总裁，担任考核的最终决 策人。部门领导作为指导人，对该 员工作出初步的评估
采购业务员
被考核人
•一般而言，一个普通 的业务员、 文员，他的指导人是他的直接领 导直接领导－－业务主管或高级 业务主管；他的考核最终决策人 一般是中心/部门领导；人事负责 人一般由企人中心的人力资源主 管或其他业务主管担任；
•对于关键岗位以及个别有潜质的 员工的考核，也遵循这个考核关 系图。人力资源体系会通过本系 统的进一步关注，并将考核结果 报有关领导参考。该领导虽不是 被考核人的考核最终人，但是保 留对考核结果的咨询权，以及参 与评估会，提出相关培训、岗位 变迁以及职业发展方面的要求
据
月度、半年、年度 ）、其他有关人员
）岗位业绩考评表 （必要时）。
• 会议讨论的主要问
导人。
• 主要内容：提出被
考评人的未来努力 方向，听取被考评 人的意见和看法。
• 表格完成后的处理 题：听取直接领导
：考评表作为考核 人的考评意见；研 结果的初步方案由 究决定对被考核人 直接领导人提交给 的评估结果和奖惩 业绩考评会议讨论 方案等。讨论重点
担任；
人事负责人，提
人力资源 业务主管
供评估支持、监
督评估结果
•对于关键岗位业务主管或高级业 务主管的考核，也遵循这个考核 关系图。人力资源体系会通过本
系统的进一步关注，并将考核结
采购中心总经理 直接领导，提供下属初 步评估
果报有关领导（副总裁或总裁） 参考。该领导虽不是被考核人的 考核最终人，但是保留对考核结
这个采购业务员的直接领导人，内销采购业务主
管的考核关系如下图所示：
举例
•对于一个普通 的业务主管或高级
业务主管，他的指导人是他的直
内销采购业务主管的 评估关系图
采购业务副总裁 间接领导，评估的最终决 策人
接领导直接领导－－中心/部门领 导；他的考核最终决策人一般是 中心/部门的上一级领导，总监、 副总裁或总裁；人事负责人一般 由企人中心的总经理或副总经理