经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
四、人才的选拔、培养和梯队建设 引凤计划 攀登计划 接班人计划
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
人才跳、跳、跳…..
书到用时方恨少，人到找时才知难
如何甄选人才
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业 考虑的首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公司能力
人力资源 信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
企业怎么做才能成为“百年老店”？
任务
的紧 急程
紧急但 紧急且
度
不重要 重要
问题描述
• 在企业层面
/ 感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废
/ 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情
问题描述
• 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要
华润集团:陈新华
• 领导要善于培养人!
培养人的”三有” 有心（培养人） 有能力（培养的方法和能力） 有职责（责任，权力）
培养人的方法： 给机会，有标准，常提醒， 事不过三。
华润:领导者要善于推动别人干事
/推动别人干事要有一定的工作方法和技巧，要懂 得逐步放手. /推动别人干事要常提醒、常指导、常反馈。
业绩 + 品格 + 个性
招聘公式
客观
业绩
+
品格 （诚实、正直、责任感)
+
个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
（2）攀登计划
• “找人才不如留人才，留人才不如造人才 ”
“材---才---财”
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为“财”，其 中，“材”指的是材料，“才”指的是人才，“财”就是财富。 在“材、才、财”这三者之间实现转化，才是真正有价值 的工作。
不紧急 重要但
员工培训 人力资源管理
领导人培养
不重要 不紧急
任务的重要程度
二、人力资源管理的风险
• 人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节 • 用人风险：用短舍其长，使“能人”沦为“常人” • 管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任 • 绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性 • 薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性 • 裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪 • 培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵 • 劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议 • 培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会
优异的产 品与服务
企业人力资源 开发与管理系 统
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
团队和人才
获取竞争优势的两条人力资源线路
v拥有更好的人力资源(招募战略) v同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？ 可能吗？
“小公司需要关、张、赵，大公司需要刘备”
• 形象的比喻： 一个刚兴起的小公司需要关羽、张飞的勇猛 善斗，而一个已具规模的企业更需要刘备的 知人善用。 好的领袖人物需要有识人的眼光和培养人的 胆略。
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
属变得更自信与感激（回顾自己）
• 【《韩非子》8经48《主道》】：“力不敌众，智不尽物 。与其用一人，不如用一国，故智力敌而群物胜。揣中 则私劳，不中则在过。下君尽己之能，中君尽人之力， 上君尽人之智。”
• 君主一人力不能敌众，智不能知晓一切。与其用自己， 不如用全国的力量，因此群体无论智力还是力量都远胜 个人。独自一人承担工作精疲力尽，不做就要出问题。 因此，下等君主用尽自己的能力，中等君主用人尽别人 的力量，上等君主充分运用下属的智慧。
三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素
要素
学习与开发 高组织承诺的工作环境
吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
企业的可持 续性发展
企业经营价值链
—人力资源如何为企业创造价值
顾客 忠诚
市场和客户
顾客 满意
为顾客 创造价值
企业人力资源管理实务
主要内容
• 引子 • 人力资源管理的风险问题 • 人力资源管理与企业竞争优势 • 人才的选拔、培养和人才梯队建设 • 塑造有效的企业文化
一、引子：企业的两大经营活动
用人，赚钱
中国管理者面临的主要挑战
《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 ( 以重要性作先后排序) ： • 1980年代：销售与营销、人力资源、企业战略、 企业架构和产品设计 • 1990年代：企业战略、人力资源、销售与营销、 产品设计和企业架构 • 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 • 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务
• 诸葛亮虽然很聪明，但管理无方，“事必躬亲”，把自 己活活累死。（可怜的阿斗，以父事之）
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人
才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效
的方法 / 害怕部属成长、出人头地
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
◆很少领导因出色地培养下属而被解 聘
◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能，下
最重要是要有推动别人干事的心。 通常我们会犯这样的培养人看作愉快的事 ，用欣赏的目光看被培养的人。 我们的管理者，越到高处越需要关注人，不要使自己成为大工