激励理论与应用激励（Motivation）一词来自于古拉丁语“movere”，其原意是指“移动”。
现在，人们已经将其引申至有关员工的激励方面，并且将其定义为鼓舞、导向人的行为，使人们朝向某一特定目标行为的倾向。
激励可以激发人的潜能，使其充分发挥积极性和创造性。
因而，一个组织要能够卓有成效，就必须重视能够使人加入某一组织并在其中努力工作、成绩突出的激励问题。
只有这样，才能使外界推动力转化为自身动力，使组织目标转化为个人目标，使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”。
当前，激励问题已经为越来越多的组织和管理人员所重视，并且也是管理人员和心理学家们所关注的中心问题。
本章主要介绍有关激励的一些基本理论及其研究方法，并据此为管理实践提出一些建议。
3.1马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛（Abralana Maslow）的需要层次理论（Hierarchy of Needs Theory）是研究人的需要和动机及组织激励时应用得最为广泛也最为人知的理论。
马斯洛认为，人有一系列复杂的需要，人类便受到想要满足这些需要的激励；这些需要被假定是按其优先次序而排成阶梯式层次，人们以一定的顺序依次来满足这些需要，从最低级需要直到最高级需要。
3.1.1五大需要层次马斯洛认为，可以将人类一系列复杂的需要归纳为五类基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。
这五类需要排列的层次结构如图3.1所示，它们是有序地纵向排列，依次被满足。
图3.1需要层次1）生理需要这是人类最基本的需要，主要包括对食物、水、空气和住房等的需要。
虽然这些需要的级别最低，但这是人类个体为了生存而必不可少的需要。
人们只有在满足了这类需要之后，才可能转向较高层次的需要，也即所谓“衣食足然后知荣辱”。
很难想象，一个人处于饥饿状态时还会对诸如安全与爱情、信任与友爱或渴望名誉与声望等其他事物感兴趣，对于此人而言，缺乏食物的饥饿需要占据最大优势，他的首要动力便是得到食物。
此时，只要能够使他满足饥饿的任何措施都会成为一种激励力量。
因此，当一个人为生理需要所控制时，其他一切需要只能退居幕后。
当然，尽管生理需要是最低层次的需要，但当前仍然有许多人不能满足这些基本需要。
因而，在一个组织中，如果员工还处于为满足生理需要而忙碌的状态，他们所关心的问题就是能够获得报酬以满足生理需要，而不在乎所做的工作如何。
只要能够满足需要，任何工作都是可以接受的。
2）安全需要这是第二层需要，这些需要以对安全的物质和情感环境的渴望为中心，包括对人身安全、生活稳定、职业安全以及免遭痛苦、威胁或疾病的需要。
假如人们的生理需要已经基本上得到满足，就会产生这种对安全的需要，而在它未得到满足之前，人们唯一关心的也就是满足这种需要。
只有有助于人们满足这种需要的措施才能发挥激励的功效。
在一个组织中，出于对安全的需要，员工们往往都追求一种安全而稳定以及有着良好的福利待遇的工作。
在他们看来，工作是一种不至于失去基本需要的保障，因而在工作中也表现得较为循规蹈矩。
3）社交需要这是第三层需要，也被称为归属需要，主要包括人们希望被某一团体接纳，以及对友谊、爱情和隶属关系的需要。
当前面两项需要得到满足后，社交需要就会突出出来，并且产生激励作用。
这种需要是一种人们希望和同事们保持友谊，希望得到信任和友爱的需要；是一种渴望被团体接纳并成为其中一员，有所归属的需要。
一旦这些需要得不到满足，就会影响员工的精神健康，导致生产效率低下，对工作的不满程度增加及高缺勤率。
作为组织中的管理者，一旦认识到员工的社交需要成为主要的激励源时，就应该提供一种能够使员工之间增加社交往来的工作，营造一种温馨和谐的人际关系氛围。
4）尊重需要前三个层次的需要属于一种低级的、生存的需要，而第四、五层次的需要是属于随着生物进化而逐渐显现的潜能或需要，即是一种高级的、发展的需要。
社会中的人都渴望有一个有价值的自我形象，希望得到他人的认可和关注，希望他人对自己的贡献表示肯定，同时也对别人表示尊重。
尊重需要的存在，使人们更加关心成就、名誉、声望和晋升机会，而这一切都是别人认为他们有能力、能胜任工作的最佳表现。
当他们获得以上这一切时，也就赢得了别人的尊重，同时也获得了强烈的自信心和自豪感。
如果这类需要受到阻挠，将会使他们感到沮丧，产生自卑感、虚弱感和无能感。
对一个组织来说，在激励有这种尊重需要的员工时，就应该充分强调他们所从事工作的艰巨性和重要性，并对他们所取得的成绩作出公开地表扬和奖励，以提高员工对工作的成就感和自豪感。
5）自我实现的需要这是马斯洛需要层次中的最高一层，是指人们对于与自己能力相称并使潜能得以充分发挥的工作的一种需要。
在这里，人们最为关注的就是自我潜能的挖掘和发挥，尽可能达到自我成长、自我实现。
也就是马斯洛所说的所谓“音乐家必须演奏音乐，画家必须绘画，诗人必须写诗，这样才会使他们感到最大的快乐。
是什么样的角色就应该干什么样的事。
我们把这种需要叫做自我实现。
”有这类需要的人，往往都有着较高的自觉性和较强的解决问题的能力，接受自己也能够接受他人。
但是，他们往往都要求能够不受外界干扰而独处，以便尽可能地发挥自己的才能。
相对而言，自我实现的需要是最难满足的。
它既是一个不断变化的过程，也会在人们慢慢满足它的过程中不断升级。
对于组织中存在的有着自我实现需要的员工来说，若工作中能充分让其发挥积极性，能有所作为的话，于他们而言则是一种最有效的激励。
因而，管理者应当针对富有自我实现需要的员工，在设计工作时考虑运用一些适用于复杂情况的策略，让他们去施展自己的才华。
3.1.2需要层次理论小结马斯洛认为，激励的过程是动态的、逐步的，而这种激励又来源于阶梯层次的需要在控制着人们的行为。
当某一特定的需要未被满足时，这种需要就会在人的意识中占据主导地位而起到一种激励作用；一旦它相对得到满足，就不再是激励因素，而会有高一层次的需要取而代之。
因而，人们是按照“失望—满足”的不断循环从五层次需要的低部顺势而上的。
同时，马斯洛也指出，得到满足的需要不会因为高一层次的需要出现而消失，它依然存在，只是对行为的影响在逐渐减弱；大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需要影响行为。
因而，在同一时期内对于同一人来说，可能同时存在几种需要，但只有一种需要占据支配地位。
需要层次理论虽然是按其优先次序排列成阶梯式层次，但这种层次关系对所有的人并不是都完全相同的，尤其是社交需要和尊重需要往往会因不同的人而有不同的排列顺序。
但是无论如何，人们总是优先满足生理需要。
3.1.3需要层次理论对管理的意义马斯洛的需要层次理论出现后，使许多研究转向了这一理论在组织管理中的应用。
当需要被作为一种激励力量来加以运用时，管理者无疑应该创造一种能够让员工满足自己需要的工作氛围和工作设计，这样才能让他们充分认识到自己的潜能，也才能充分发挥积极性、主动性和创造性；否则，往往会导致员工的挫败感，甚至出现离职现象。
此外，在组织中做制度变革的时候，应考虑到是否会对员工的需要产生影响，而一旦促使需要发生改变时又会产生什么情况等等。
举例来说，当一家企业将其销售员的佣金比率下调或实行单纯工资制，往往会导致一些顶尖销售员的业绩下降或离职，但却给业绩平平的销售员以安全感。
由于这种在设计计酬方式时较多地考虑安全因素而忽视了发展需要，往往会导致企业中充满安全导向而非业绩导向的销售员。
但是，存在这两种需要的员工在企业中经常是同时并存的，如何作出权衡也是企业面临的一个难题。
因此，需要层次上的变化向管理层提出了挑战。
一般说来，应针对员工的需要做出工作设计，对有着不同需要的员工提供不同的工作环境：满足员工的生理需要是最基本的要求，但是也要注意生理需要一经满足就会不断发展、变化；对于注重安全感的员工来说，应该给他们提供一种安全、有保障的工作环境，而不适宜做一些富于挑战和冒险的工作；当社交需要成为主导需要时，应积极营造一种和谐的人际关系，并且注意给员工创造一些社交的机会；当荣誉感是主要激励力量时，应该通过一定的措施来对他们予以表彰和鼓励，提高员工的积极性；对于追求自我实现的员工而言，由于任何工作都存在创新余地，管理者就要给他们充分发挥的空间和余地，以激励其创新心理和能力。
3.2成就需要理论哈佛大学管理学家大卫·麦克利兰(David C.McCelland)强调人的基本需要有3种，即成就需要、权力需要和归属需要。
他曾经广泛研究过成就需要，尤其是企业家们的成就需要，从而发展出一套成就需要的理论。
3.2.13种基本的激励需要与马斯洛不同，麦克利兰不讨论人的基本生存需要，他主要研究人的生存需要满足后，人们所产生的其余那些需要。
1）成就需要（need for achievement）成就需要是指人们按照最优秀者应该达到的标准进行工作或在竞争中取胜的愿望或驱动力。
麦克利兰认为，几乎每个人都认为自己有作出成就的愿望，但只有一小部分人受到成就需要的强烈驱动。
对于这部分人来说，成就本身远比成功后所获报酬重要得多。
因而，他们总是力求把事情做得更好，具有较强的事业心和进取心；但是，他们同时也比较实际，愿意冒一定的风险，但这并不是盲目地赌博。
2）权力需要（need for power）权力需要是一种想要控制或影响其他人的愿望或驱动力。
麦克利兰认为，具有较高权力需要的人，往往都喜欢承担责任，并能对其他人施加影响，因此也就乐意追求一种能够处于被他人重视和具有竞争性的工作环境。
由于他们格外关心怎样才能获得权威和对他人产生影响和控制，相比较而言，对有效的业绩表现也就不那么过分重视了。
3）归属需要（need for affiliation）归属需要也称为社交需要、合群需要，是一种希望被其他人喜欢和接受的愿望或驱动力。
相对而言，麦克利兰对归属需要的关注最少。
他认为，具有高归属需要的人，总是积极寻求一种和谐融洽的社会关系，希望得到别人的接纳和喜爱，也愿意为他人提供帮助和关爱，渴望相互间的高度理解和充分沟通。
因此，他们追求的是一种合作性而非竞争性的工作环境。
以上3种需要的排列顺序不是固定的，不同的人往往有不同的排列顺序。
倾向于成就需要的人，对胜任和成功有着强烈的要求；具有较高权力需要的人，往往有一定才干，希望担任领导，能够影响和控制其他人；倾向于归属需要的人，则重视从组织、团体和他人那里得到友爱和情谊。
对于组织而言，拥有成就需要的人越多，越有利于组织的进一步发展。
3.2.2高成就者的特点麦克利兰认为，几乎所有的人都认为自己有“作出成就的动机”，但是只有大约10%的人受到成就欲的强烈激励。
因而，高成就者就与一般人存在着差异，他们都有着使事情做得比以前更好或更有效率的愿望，往往追求的是：①强烈要求承担为解决问题而寻求办法的个人责任；②倾向于设置有一定难度的目标，并且愿意承担经过预测后的风险；③在完成任务的过程中要求得到具体的反馈。