招聘两种市场人员，高薪 与底薪您选哪种？
情境性问题 可根据具体岗位组合测试要素（组织、分析、 如果请您来组织本届大会
沟通等）
您会如何组织？
应变性问题 考察情绪稳定性与应变能力
领导开会时发言明显出错， 您如何制止他？
面试技术革命
• B：行为面试
– 被试者过去的行为，是对未来绩效最好的预测 – 被试者在过去的经历中曾经发生的事情
一、人才测评由来已久
• （一）《尚书·舜典》 《史记·五帝本纪》 • 最古老的人才测评
“虞舜侧微，尧闻之聪明，将使嗣位， 历试诸难，作《舜典》”
（二）汝南月旦评
“初，劭与靖俱有高名，好共核认乡党人物， 每月辄更其品题，故汝南俗有月旦评焉。”
（三）人才测评技术在国外的应用现状
• 德国首先将测评应用于军事；英国将测 评应用于文官考试。
• 道格拉斯·布雷、拜汉姆将测评应用于 美国工业。
• 德国大众、AT&T、奔驰汽车等纷纷成 立了自己的评价中心。
（四）人才测评在国内应用的四个阶段
二、人才素质测评的分类
种类
内容
测评对象 以人为中心的测评与以岗位为中心的测评
实施者
他人测评与自我测评
实施范围 个体测评与团体测评
测评形式 笔试、面试、情境测试、综合测试、计算机测试
• 如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加 人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观 望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价 值何在。
• 如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职 能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部 门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。
辩证的看“胜任力”
对管理的现实意义 • 站在更高的标准上 • 站在绩效的角度上 • 站在素质的角度上 • 站在人的角度上
胜任力模 型需设计
局限性 • 绩优标准：只能代表现在，
而不能代表未来，所以具 有时间上的局限性。 • 现实绩优与领导期望之间 的差距
• 如何更有效的评价 • 如何更有效的培养 • 让胜任力成为管理工具
做有文化的领导，做有文化的企业
• 企业愿景：想成就什么？ 实现什么？
• 核心价值观：原则是什么？ • 行为规范：如何成就？ • 文化表现：人物、故事、口号
愿景：“是乃仁术” 价值观：凡百贸易均着不得欺字，
药业关系性命，尤为万不可欺” 行为规范： • “采办务真，修制务精” • “真不二价”
人才标准路线图
• 举例：在你做班长期间，由你组织的最成功的一次 活动是什么？
• 追问
– 情境(Situation)：了解事情发生的背景。 – 目标(Target )：了解被试者要达到的目标、所需
完成的任务。
– 行动(Actions)：被试者针对上述情境所采取的行 动。
– 结果(Results)：被试者采取行动产生的结果或者 被试者通过经历产生的体会。
核心任务 对核心职责的具体任务分解
流程
完成具体任务的关键阶段分解
完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为
培训主管的能力与知识要求
确定岗位优异线—胜任素质模型
• 优秀员工具备的特点
针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。
人才标准的定位与定义
• 定位指标 • 定义指标
• 两个步骤 • 两种方法 • 两条线
确定岗位的及格线——任职资格
基本具备完成任务所需要的条件 • 知识？ • 能力？（技能） • 经验？3年以上
基于目标的行为分析模型
目标 行为
高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标
职责
核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响）
胜任力的开发流程
绩优者
绩优的原因
内在特点
组织因素
访谈法
样本因素
调查法
绩优的结果
能力清 单
行为问 卷
主题分析
指标操作化
圈定指标 划分指标类别 优化指标数量
定义 寻找素质剖面 寻找典型行为 设定三级权重
指标验证
对比测试 指标删减
如何发现岗位胜任素质
• 找到N个同一岗位上的优秀员工 • 尽可能详尽地挖掘优秀员工的特点 • 将您找到的所有特点进行分类归纳 • 找到优秀员工所具有的素质特点 • 用员工能听懂的语言描述这些素质 • 分析体现每项素质的典型行为，并确定衡
1. 你是如何完成任务的？ 2. 完成任务的过程中，你遇到了哪些棘手的问题？ 3. 你是如何解决的？ 4. 你采取了什么手段让顾客相信你可以帮助他？
1. 通过这件事情，你得到了哪些对你有帮助的体会？ 2. 如果让你重新面对这种情况，你会有哪些跟原来不同的做
2
人力资源经理成长之痛
人才测评 “怎么用”
对“人才测评”的两种理解
• 广义理解
人才测评的广义理解是对各类人员进行测试和评价，这种理解包括对 人才的生理特点和心理特点进行测量和评价。
• 狭义理解
人才测评的狭义理解是对人才的心理素质进行测试和评价，在社会生活 中的绝大部分职业和社会生产中大部分岗位其绩效水平，大多与任职者 的个性、能力、态度、兴趣、动机有着直接关系，通过对这些心理素质 的测量和评价大多能够准确预测任职者未来的绩效水平，能够判定任职 者与岗位的匹配程度。
情境(Situation) 目标(Target) 行动(Actions) 结果(Results)
1. 这件事情在什么情况下发生的？ 2. 这件事情发生的背景是什么？ 3. 这件事情发生在什么时间？ 4. 这件事情发生的地点在哪里？ 5. 都有谁参与了这件事情？
1. 你的角色和任务是什么？ 2. 为什么会让你做这件事情呢？ 3. 你在这件事情中发挥了哪些作用？
企业素质辞典
领导力素质模型
用来区别优秀高层领导人的素质
职级/管理通用素质模型
用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力)
核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）
岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）
技术研发 人力资源 信息管理 投资管理 客户服务 生产管理 市场销售 外购物流
进 5. 能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反
馈意见。
举例（续）鼓励公开交流思想和知识
• 有效性评分标准：（第三层次） • 优秀 • 在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想
法。 • 能够重新建立组织结构和管理系统(如目标，奖励，团对组合)以支持业务
沟通的需要。 • ………………
• 定义：（第一层次）
• 营造一种公开的、坦诚交流的企业文化，鼓励大家自 由地表达自己的观点。
• 关键行为指标： （第二层次）
1. 经常向员工或其同事征求意见并分享信息 2. 鼓励他人发表不同的甚至反对的观点 3. 运用有效的聆听技巧；在作出回应前，能够聆听并思考多方面的
意见或不同的观点 4. 积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改
将测试数据与需求进行比较后，分析被试 者个性特点与岗位需求的匹配度。
冒险性
匹配度 20% 40% 60% 80% 100% 80% 60% 40% 20%
标准分 32
30 28
26 24
22 20
18 16
14 12
10 8
6 4
2
（冒险性30－22）
高分－冒险性－外向： 比较喜欢冒险，喜欢承担 风险。更容易接受新鲜事 物，乐于从生活中寻找乐 趣，可能对不利后果不过 多考虑。
（顾虑性21－10）
（谨慎性9－1）
中分－顾虑性－中间状态：低 分 － 谨 慎 性 － 内 向 ：
不太喜欢冒险，能够有选 喜欢熟悉的、安全的和有
择的接受新事物，有时会 保障的生活或工作环境，
一时兴起做出决定或采取 有时表现出平淡无奇，缺
行动，更多时候是瞻前顾 后，考虑问题较周密、全 面。
乏新意。习惯安心于重复 地生活或工作方式。
• C ：情境面试
– 让被试者实地完成一项任务，是发现被试者是 否胜任工作最直接的方式。
– 被试者在特定情况下会如何完成任务
行为面试题目结构• 题干：– 引起谈话的引子，制造挖掘信息的机会 – 关注点不是被试者讲述的事例，事例只是载体 – 关注被试者如何做的？为什么会这么做？
• 举例：请谈一件在你过去的经历中，你跟别人一起 完成的最出色的一件事情，可以吗？
觉
人才测评标准的结果
• 测评指标 • 测评指标标度（刻度） • 指标与刻度的联系规则
建立人才标准要实现三个匹配
• 人职匹配（岗位标准） • 人企匹配（企业标准） • 人人匹配（个人特点）
影响人才标准的八大因素
• 人才供给情况（多而择优、少而择平） • 企业发展阶段（初创、成长、成熟） • 企业承受能力（领导重视、业务发展：维持-推进） • 企业发展需要（核心竞争能力） • 企业文化需要（核心素质、行为规范） • 工作任务需要（做好工作的基本条件） • 工作环境需要（人际与流程环境） • 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）
量标准
如何建立测评标准体系
• 测评标准体系的内容
– 测评指标 – 每个测评指标的定义 – 测评指标的素质剖面 – 每个素质剖面的典型行为 – 每个典型行为对应的分数或等级
定义测评指标
• 描述 • 个性化理解 • 行为化语言 • 可测性 • 可观察 • 可改变、可指导
举例－鼓励公开交流思想和知识
面试题目的类型
题目
目的
导入性问题 了解人选基本情况，创造融洽的交流环境